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• Araceli Enriquez Rivera

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• Iniciativa empresarial

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C'REATIVIDAD ..

EN [ArEMPRESA

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MAURO

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RODRíGUEZ

ESTRADA

EDITORIAL PAX MEXrcO,librería Carlos Césarm:n. S.A. Av ClJiV)lémoc

No 1430· COI Sla Cruz AloyiIC • MexlCQ D F • C P 03310

•

"En el vaivén eterno de las eras el porvenir es siempre de los visionarios." "La función capital del hombre "mediocre Creatividad

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en la .mpl'fliM

COORDINACIÓN

E()I'I'C)MI~I

Gilda Moreno M.nlult

es la paciencia imitativa; la del " hombre superior es la imaginación creadora. "

DISEÑO

Patricio Vela 8..

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y

Angélica Pe"yr ...

José Ingenieros

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TI POOl< i\I ijh

Luna Nu"" .. 11:,U'"hHIi

© 1993 LmRERfA

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EIlI'IC IMI¡\I,I'M{ Mn~II.:CI CAIH 11'> (~I;SAIlM"N. ClJAIIII

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S ,,/\ ('IHlI A I (IV 1\1\ TPI ()HHM5H FAX: 605 7600 Dm.. UENI'I'O JUÁREZ MéXICO, D.F.

COL.

C.P. 03310 Primera

edición

ISB N 968-860-479-8 Reservados todos los derechos Impreso en MéxicolPrinted

in México

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PRÓLOGO

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Al finalizar el siglo xx y enfocarnos hacia el XXI, sobresale como una de las tareas primordiales para nuestro país su inserción en el nuevo mundo económico, tecnológico, social y político que se está gestando. Nunca antes, como hoy, las nuevas estructuras y los nuevos valores han modificado las relaciones entre pueblo y gobierno; entre empresa, personal y mercado. Somos testigos de la transformación del esquema nacional educativo, delasnuevasestrategiasdelahacienda pública y la responsabilidad fiscal ~e los ciudadanos: vi vimos cambios en la estructura del campo, así como en las relaciones entre iglesia y estado. Nuestro país pretende ingresar a un tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, para formar un grupo multinacional que sea capaz de responder a la competencia internacional. Lo-que estamos experimentando en nuestro país y lo que se vive en el mundo entero es el cambio: cambio de valores, cambio de estrategias, cambio de estructuras, cambio de esque~as de r~ladón. Esta macro-transformación requiere, principalmente, de una capacidad creativa que genere los nuevos valores, metas, esquemas y formas de interacción para lograr las expectativas deseadas de desarrollo a nivel gobierno, empresa y grupos sociales. • t'

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1\U,!'lmos calidad de gente, con sentido de reto y creati-

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vidad, así como de empresas flexibles, que estén al servicio del hombre y de su medio ambiente. . Mauro Rodríguez Estrada nos presenta en este libro tmextraordinario instrumento, no sólo para obtener .,nuevos' conocimientos, también prácticas y ejercicios que permitan a los lectores desarrollar las habilidades relacionadas con la creatividad, y al mismo tiempo clarificar valores y metas con un alto sentidohumanista y de trabajo en equipo. Mauro Rodríguez Estrada nos presenta un espejo, a través del cual podemos ver los vicios que han reprimido la capacidad de innovación y de inventiva; pero al mismo tiempo, nos señala los caminos y, las 'posibilidades que podemos utilizar en esta urgente tarea que tenemos al frente. El liderazgo es uno de los temas que ha analizado y desarrollado a lo largo de todo el libro. Sabemos que las instituciones y organizaciones 's616"podrán revitalizarse por medio del liderazgo creativo, participativo y visionario. ,Los dirigentes empresariales, gubernamentales y de las instituciones educativas; los gerentes, supervisores, mae~tr9~ y todos aquellos que tienen.la responsabilidad de señalar rumbos, de proponer los modelos y de hacer que se lleven a cabo, pueden beneficiarse de este libro. La creatividad no es un tema abstracto, la creatividad se da en la cabeza'de cada uno de los compon~ntes de, las organlzacíonés. La generación de ideas individuales fecunda, a través de la comunicación y análisis, a cada uno de los miembros de los equipos humanos para obtener ideas de mayor calidad y trascendencia .. . . Este, nuevo enfoque de creatividad y liderazgo grupal deberá romper con los patrones anteriores de paternalismo, elitismo y control, para pasar a ser un liderazgo de personas que tengan fe en la gente que colabora con ellas. Se trata de que esta 'fe nos , lleve a ,

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proponer retos cada vez más altos: exigencías.de.excelencia y calidad que. lleven a una superación permanente y a una'rnejora continua. Al mismo tiempo, la fe y la exigencia sin. una cercanía-ni-un apoyo o presencia personal de los líderes con sus seguidores, se queda en una exigencia fría ql;le destruye la auto-imagen y la autoestima. ",,.. La creatividad.no se inicia en las organízaciones'o ' .instituciones. La creatividad se inicia en el "hogar y se fomenta a través de la educación que dan los padres a los hijos. El Iiderazgo-y'la creatividad deben propiciarse ert'la familia, en la escuela, en los clubes deportivos, en las organizaciones, en el gobierno, en las comunidades. " La aportación de Mauro Rodríguez e11;este nuevo libro, es una contribución importante para orientar los esfuerzos edircativos .Y administrativos en la formación intelectual e intuitiva del mexicano del siglo XXI. El lector también, apreciará la vasta. cultura de ' Mauro €Q 105.. ejemplos de la literatura clásica, enmarcados en.el contexto de 19PSicología humanista y adaptados gradas a su-profundo conocímíertto de .Ia psicología del mexicano. ~. Enhorabuenaji este libro'Creq,tividq4' en la empresa, que es una apontación más de .un MauroRodríguez in.quletoy creativo.quien no cesa de enriquecernos con. Sus ideas y .exp~riendas. .

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INTRO'buccióN

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David Casares Arrangoiz

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Hoy todo mundo habla de creatividad; creatividad en la educación, creatividad en las relaciones de pareja, crea tividad en la: investigación científica, creatividad en las ventas, ingeniería creativa, talleres de creatividad ... ¿Cómo, ~ntonces, no hablar muy en serio de lq creatividad en la ~mpr~sa? ¿Cómo no analizar ydesentrañar con pasión este terna vital? La empres,a es el motor del desarrollo en las sociedades modernas: la comunidad de vida mas dinámica, más productiva, más impactante. La palabra misma "empresa" sugiere acción, productividad, promesas, conquistas, progreso, bienestar, poder, dinero. Por otro lado, la creciente competitividad o competencia pide a gritos Iacreatívidad de los empresarios y de cuantos con 'ellos colaboran.Empresa que no innova y no se pone al ritmo d~Jbs'tie.rnpos, es empv.esa désti,nad~ a.rezagarse y a quedar fuera dé 1(\jugada. . Si en el siglo pasado nq se hablaba de creatividad (¡ni siquiera ex'istíáléi palabral), y a mediados de este siglo la creatividad pudo tornarse como Un lujo, en el año 2000 va a seruf artículo de.primera necesidad. Ya no se podrá decir ni de broma la incongruencia de que "la iniciativa privada de nuestro país está privada de iniciativa". • Í\

Poco a poco nos vamos convenciendo de que los epítetos."triunfador" y "creativo" llegan a ser sinónimos. "El hombre y la mujer creativos son triunfadores en cualquier área eh que se desempeñen" dice en su portada el folleto de ICRET, el Instituto de Gilda Waisburd. "La creatividad puede reconocerse como una característica distintiva de los individuos destacados en todos los C(:1~pOS", nos recuerdan Logan y Legan.' . Analógicamente, lo que es cierto de los individuos lo es de los organismos: las empresas más creativas suelen ser las más exitosas, redituando pingües beneficios económicos y sociales a todos sus miembros, Pero no tratamos sólo de' los empresarios que fundan empresas o que las dirigen desde muy arriba: la creatividad es interés de todos. Si se perciben finamente las situaciones y la realidad humana, se concluye que en una empresa de 500 personas puede haber nada menos que 500 empresarios, suponiendo de todas ellas una mentalidad empresarial; aun~ue 1(:1 realidad prosaica es que por ahora tal vez 495 no pasen de ser empleados y burócratas. Volveremos a esto en el primer capítulo del libró. Pudiendo poner a esta obra el título de Creatividad Empresarial o Creatividad del Empresario, preferí uno que involucrara a todos y los invita a desarrollarse en las esferas empresariales. . En su momento definiremos y distinguiremos los diferentes niveles y ámbitos de la actividad: _.,

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~ el empresario que funda la empresa ~ el director generala presidente del consejo • el gerente general . • los eje¿utivo$' en diferentes áreas y departamentos • los "soldados rasos" ,

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En los últimos treinta años, ha surgido un diluvio de libros sobre la administración y manejo de las empresas; la mayoría de ellos reflejanlasituación y los problemas de los países desarrollados, no de los nuestros. Este manual, pensado a partir de la realidad mexicana y latinoamericana, cumple el objetivo de Identificar el papel de lp creatividad en cada ámbito de-la dirección )"'la administración de cualquier tipo de instituciones: industriales, mercantiles, académicas, políticas, asistenciales, recreati. vas, religiosas ... Junto con este objetivo general vienen varios objetivos particulares: •

Sensibilizarnos a las implicaciones de los cambios que imperan en todas las capas de la sociedad y de la cultura .. • Cultivar en todos los mexicanos una actitud de participación en las tareas de innovación, independientemente del nivel jerárquico que cada quien ocupe en su medio laboral. • Desarrollar en los ejecutivos yen los trabajadores en general el espíritu empresarial, no sólo en los aspectos de iniciativa personal, sino también de responsividad (resonancia y capacidad de respuesta) a las nuevas ideas de otros. Nótese que no es lo mismo responsivi~adqlle responsabilidad. • Examinar los diferentes dinamismos del desarrollo de las empresas: las grandes, las medianas y las pequeñas; p~a poder maximizar el recurso a los valores superiores en su calidad de motivadores, siempre con la perspectiva de cambios positivos de actitudes y de conductas. Nuestro enfoque es psicológico, centrado' en lo humanístico, no en lo técnico, sin descuidar esto último. Al • xi

fin y al cabo, una empresa es una agrupación de personas al servicio de otras personas, yes una madeja de conductas y de relaciones humanas. Nuestro horizonte aquí es más ambicioso que el de un simple tratado de desarrollo organizacional; es más amplio, más radical y más moderno. Esta obra no es un libro de lectura sino un instrumento de reflexión. El contexto ideal es de intercambio de experiencias y de ideas en grupos de estudio (seminario, taller), en el que se aprende más de ·sí mismo y de sus colegas quedel autor del libro. Para todos los que queden cubiertos por el sentido amplio que damos aquí a la palabra empresario, el estudio de esta obra ha de ser una plataforma de lanzamiento hacia mejor eficiencia y a mayores éxitos: El material va dividido en 12 capítulos; los temas se traslapan unos con otros, de modo que la división es un tanto artificial; se justifica por el deseo de simplificar ypor el viejo y sabio principio de" distinguir-para unir". Al final de cada capítulo aparecen "prácticas", que son indispensables para asimilar lo aprendido y para que esto se transforme' en actitudes, habilidades y conductas más adecuadas. Se propone el material para grupos de estudio, y también para reflexión individual. ' y ahora ¡manos a la obra! ¡A repensar y reorientar tu vida y tus actividades laborales hacia la productividad creativa! ¡A relanzar tuinsti tución a la conquista de ideales ambiciosos!' ,

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Prólogo Introducción 1.

1

Logan L. y Logan V., Estrategias para la enseñanza creativa. Oikos Tau, Barcelona,

1980,p.42.

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La empresa moderna, creativa o moribunda

1

La era de los cambios : Competencia, calidad y creatividad empresarial :............ ¿Qué es emprender? ¿Qué es empresa? 2.

Los valores.prfncípto

1 4 5

rector

11

Valores, productividad y bienestar , :rr:: 11 Valores personales y valores " ' ~:' , _, institucionales :.::~ ';: 14 Los valores en' acción: formulación .;. de objetivos ~ :~ ,.::..; 15 ,. . 1 " : , :..~..~ , Ét'lca y éxito empresa na .. 17 '.!'

3.. Liderazgo empresarial

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La visión empresarial . ., .. Dirección por servicio Las decisiones creativas 4.

NOTAS

INDICE

•

Gerencia administrativa

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21 25 27

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y gerencia-creativa

Los cuatro pasos administrativos Un nuevo enfoque ¿Institución versus creación? La pequeña y la mediana empresa

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. .crea:tiIVO . El' equIpo

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La sínergía -

De la integración a la condencia de grup.o 6.

Estimuladores

61 63

de la creatividad empresariaL

72

El clima adecuado.. Enriquecimiento de los puestos , Reuniones y asambleas Programas formales de creatividad.. 7.

61

72

73 77 79

Inhibidores de la creatividad empresarial

LA EMPRESA MODERhlAI. O MORIBUNDA

..';~'~.....83

. Normas y usos cqmo freno ,. " , x a la iniciativa ::.., : :::;·..·;, ~~!:',~:~:!.' '84 El miedo alcambio : ; 86 No situarse en la era .!; ~~'-'. de la discontinuidad ·; 87

CREATIVA .~,

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8.

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Calidad total y excelencia

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92

La excelencia como creatividad El modelo de las transnacionales estrella.,.,

92 96

9. . Las personas creativas en la empresa

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Perfil del dirigente creativo '.' 102 Creatívídad en los niveles medios e inferiores 108 Manejo creativo del lenguaje ...,;:.,:..;.~;.~ ..:..,.....,..:.. 109 ,

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M"anejo crea t··IVO,d e pro robl emas ""1

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11.

El futuro de la administración

12.

La empresa mexicana, sus rasgos típicos I~~'

xiv.

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empresarial

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La era de los cambios DURANTE MILES DE AJ\lOS y hasta bien entrado el siglo xx, las ~actividades comerciales se desarrollaban en foros locales, bastante estrechos, definidos y "localizados": un peluquero tenía por clientes a los habitantes del barrio, que comprendía de la calle-tal a la calle tal, y que fácilmente incluía aJuanito,asupapáyasuabuelo,dadalaesca~amovilidad poblacional qu~ imperaba. ' Igual sucedía con el médico general, el carpintero, el sastre, el mecánico, el dentista o' el maestro. La tónica social era estática, conservadora, rutinaria; predominaban las inercias y eran mal vistas las innovaciones. No existía propaganda comercial o promoción a tambor batiente y a gran escala, que hoy nos inunda; se consideraba inmoral presionar a la gente a comprar tal cosa o a utilizar tal servicio. . Ahora todo esto ha cambiado y vivimos inundados i"

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Fijación.4e prioridades L ~ , Abundantes alternativas. Técnicas de creática : :::.:-~.-:'~:; ..}:.~::: Decisiones creativas ;::::"

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por un diluvio de anuncios de todos colores, sabores, tamaños, formas y sonidos. Es que ahora la economía mundial está basada en la producción de manufacturas y en la venta a grande escala. El mundo industrial tiene un ritmo que en nada se parece al mundo artesanal de nuestros bisabuelos. Ya hay muy pocos clientes cautivos en el sentido topográfico de antes. . I Pero no se trata sólo del campo mercantil y dé la empresa; todos los aspectos de la sociedad y de la cultura han ido unciéndose al carro de esta nueva mística que . rebasa en mucho los propósitos de ganar dinero:

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Hasta ayer: futuro

tradición '_" ,

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socied~d

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Hoy:

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No uno, sino varios miembros ac-

túan como líderes.

. e> La información se da ampliamente

y sin regateos. e> Se hacen reuniones periódicas para

18. Enumera las cinco principales resis.tencias al cambio en tu departamento. Indaga los recursos de que dispones para vencerlas. Recuerda que las unidades básicas del cambio son, los grupos, no los individuos, 19.'Reflexión grupal sobre el equipo eficiente. Condiciones para un equipo eficiente y creativ.o De manera individual, y posteriormente enequipo, enumeren por orden de importancia para eficiencia y creatividad, los doce conceptos guientes. Utilicen las dos columnas.

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evaluar los procesos y los resultados. e> Para cada sesión, el líder presenta previamente, o por lo menos al momento de iniciar, un plan. o La agresividad se expresa siempre, sin recurrir a' represiones. o Toda la organización y sus procedimientos son-flexibles, no tigidos¡ . ,o{I" e> Expresamente se acepta el ensayo y error'como método para hacer surgir la creatividad. J"

20. Toma el modelo del aprendizaje empírico y examina en qué grado y con qué acierto 19 aplica tu empresa.

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experiencias en el grupo

e> Todos manifiestan sus propias opi"

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70.

niones y sentimientos; hay gran respeto 'a las minorías. ,e> Surgen grupos informales. . e> Se da a cada uno retroinformaoión sobre su conducta. e> Los objetivos del grupo están claramente formulados y todos los conocen. e> Al asignar tareas se toman en cuenta las aptitudes e inclinaciones de cada uno.

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nuevas experI'~ncla'~.

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planeación del cambio '

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'dentificacióndelos

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fectos y significados ~

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6 ESTIMULADORES

DE LA CREATIVIDAD

Un punto sobresaliente es el manejo de la misión de la empresa y, en consecuencia, de sus valores: que todos los puestos y todas las actividades se manejen en términos de valores. Si así se hace, surge una mutua aceptación: el trabajador asume lo valioso de la empresa, se siente valorado por ella y se entrega. Nada hay tan beneficioso para timbas partes que la intensa motivación.' Los cambios importantes, sobre todo de cultura organizacional, pueden ser óptimos desencadenadores de lo creatividad latente. Finalmente, gran estímulo es 'que la gerencia haga ,le la conducta creativa en todos los niveles una expectativa abierta yexplícita.! Así venimos a dar al campo de las relaciones humanos. El dirigente que pone los pies en el suelo tiene en cuenta que muchos trabajadores no se entregan a la compoma como algo impersonal, sino a la comunidad humana (cuando existe) y que si no ven a la compañía encarnada en 1II jefe y en los compañeros de trabajo, no se involucran con olla, Las empresas, o personas morales, tienen cabeza y II)l'aZÓn,es decir, ideas y sentimientos. ¡Cuidado que no Itll ya demasiada cabeza a expensas del corazón o demasia110 corazón a expensas de la cabeza! Un sano equilibrio es 1.1 "áurea vía media" que salva los dos escollos de los I

EMPRESARIAl. ..

El clima adecuado

La creatividad empresarial no es un elemento simple sino una realidad sumamente compleja, fruto de muchos factores. Es posible, y necesario, estudiarlos para identificar que la propician y los que la bloquean, para poder impul sar los primeros y atacar los segundos. La creatividad es una planta que sólo florece clima de democracia. El principio es válido para la la escuela, la oficina, la fábrica, el despacho del n-",h~~,.,. y la cancha deportiva. Por esto hay que formarle una infraestructura, será de participación, de aceptación mutua, de libre av .......o~ sión, de entusiasmo, de apertura a la innovación, de sa acción, de efectividad, de diversidad y, en cierta med da, de adversidad ya que, como nos enseña la .historia, apuros aguzan el ingenio. 721

»xtremísmos.

Enriquecimiento de los puestos

l'I In maneja un torno y Luisa elabora unos estados de [It'nta enla computadora: lo hacen porque a ambos estas f ,) n'OS les interesan. Pedro y Ana realizan las mismas 11\I011S, sólo que a ellos no les interesan; las hacen porque I [ln de la quincena recibirán un cheque.

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Los dos primeros están motivl\dw.l'or la tarea; los dos segundos no, pero la hacen porque Iu-uun un incentivo: el dinero que les pagarán. Hay que distinguir bien 1.18 motlv.n-rones genuinas al trabajo (intrínsecas) de los incentivos (1!)\,tl'Ínsecos).Sino se va más allá de estos últimos, tl'lld,'(i!iln/i gunte ajena y no comprometida. Frederick 1Il'ri'.lwrl!"tillO lit' los gurús dela administración moderna, hablaba ck-l "1racaso de las relaciones humanas para la motivación l.ihoral". Así es en efecto: por más que mejoremos ül dilll,I del trabajo, por ~ más que tratemos al personal con inlt'l'és, y hasta con guantes de terciopelo, mientras IU) "ea el traba]o mismo el en plan til' d.ir carnmelos a los niños que motive, estamos 11' para que se porten bien. Toca a la dirección dv la CI))PI'f'I'ul y aljefe inmediato enriquecer psicológicamento los puestos de trabajo, pero mucha parte de esta taren es dl'1 tl·llunjador. La actitud cooperativa, el espíritu dl' SÜI'V ido, 11\responsabilidad, la entrega son vitales para el slll'gimlPllto de la creatividad y para un desempeño alroso y IIgJ'iIllnble. Dice muy bien S. R.uuo: "un cierto grado de creatividad surge naturalmente en casi cualquier persona que concienzudamente se aplica él su trabajo"," ' A Sidney Shorc le gustaba repetir: "no conozco ningún puesto de trabajo que no pueda desarrollarse y convertirse en algo más satisfactorio al buscar, reconocer y crear oportunidades y nuevas ventajas". Y Eugene Raudsepp, el director del Princeton Creative Research, comentaba esta frase aplicándola al chofer del camión de la basura y al lavaplatos del restaurante. Un buen principio .administrativo, que las empresas creativas enfatizan y hacen explícito, es que las promociones deben ser para quienes dejan los puestos mejores ele lo ,ql¡le"erancuaÍ\tlo ellos los .tomaron. ~~~~~,

74.

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En este tema de enriquecer los puestos y dar dimensiones ambiciosas a las empresas, no. hay que subestimar la importancia de la terminología. Un ejemplo histórico de hace 25 años, por 1967, cuando existían en los Estados Unidos aquellas líneas aéreas, conocidas como "las cuatro grandes": Eastern, American, United y TWA. Una de ellas empezaba a tener problemas muy serios: la Eastern. Ya por entonces, varios observadores señalaron que tenía un nombre "regional", que ponía en entredicho su carácter nacional, y la colocaba en desventaja con 'respecto a sus competidoras. La Eastern siguió declinando mientras sus tres hermanas prosperaban, y al cabo de 20 años después de aquellas predicciones ,se declaró .en bancarrota y desaparecié del A estas alturas existen ya muchos estudios y experiencias sobre el enriquecimiento' de los puestos (job enrichment) y ayudan a que los trabajadores sientan su trabajo como una autorrealización, como una expresión de lo mejor de sí mismos y como una aportación valiosa a la comunidad. Los'Cámi~QSmás,ad~~~~~~s.rara este fin son:

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• Dar a cada uno una tarea estimulante, que les genere un sentimiento de dignidad y experiencia de crecimiento personal y profesionaL '1

• Aumentar los niveles y ámbitos de tes, ponsabilidad de, los indi víduos en su trabajo; y por supuesto, darles más autoridad. ' • Quitar algunos controles externos. • Darles unidades completas de trabajo, hasta donde, sea posi~'le; involucrarlos en. la visión y' en la misión de la empresa.

• 75

,

• Invitar a cada emplead establecer los objetiv • Aumentar en cada p posibilidades de cr • Darles oportunidad expertos, asignánd pecíficas dentro d ,preferencias . • Invitarlos a card" complejas, partícipes d chos rega te • Hacer qu,", I desern pl'nO l.~ ción de I modo qu inforrn

suerte que vea el significado y la importancia de su propio trabajo en el contexto de la empresa y del medio social; prevenirse de que caigan en la "miopía de taller".

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• Ponderar el deleite anexo a emprender nuevas actividades y tener experiencias nuevas y originales.

Reunleúes y asambleas

Son éstas uno de los instrumentos más útiles en las manos del empresario moderno y democrático. En las buenas reuniones se fertilizan unas mentes con las ideas de otras, se despiertan los aletargados, se espolea la iniciativa individual y se programan todos para moverse en la misma dirección. LAclave del éxito son lasjuntas bien dirigidas, no las computadoras ni la investigación de mercados, observa F. G. Gilmore en el artículo Laformulación de estrategia en la pequeña empresa (Biblioteca Harvard). El menú de las reuniones de que puede echar mano el ejecutivo es sobremanera variado: • exploratorias: para interpretar una situación o una serie de hechos • informativas: para difundir determinada información • de intercambio: para sumar, acumular y ventilar los conocimientos de todos en torno a un asunto • educativas: para cultivar el crecimiento personal y desarrollar actitudes positivas . • de solución de conflictos: para resolver probleI

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mas entre personas Y para buscar reconcilia des • de crítica y autocrítica ños del personal, ,DORW ..... men de conciencia • de celebración: p del grupo y/ o alegrarse en una .' • de excitación _... clima de eufor ca el surgiml • de decisión • de análls]

nu-ntos, y lit }stilida-

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1,,11 ¡\ crear un lid. qHe favorezIIllll"1 y atrevidas

• cuando buscamos dinamizar una reunión, ayuda mucho el uso de gráficas, diagramas, carteles y todo lo que permita visualizar. La granmayoría de las personas reaccionamos con interés a las representaciones concretas y nos aburrimos pronto cuando el expositor se queda en las nubes de las abstracciones. Es óptima estrategia excitar la mente, a través de la pluralidad e intensidad de las sensaciones, hacia la producción de nuevas ideas.

1" 11 Programas formales de creatividad

tipos

los de las reu(".1 Juego". Entre

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pi ,\IIIIIllS de todos 111M) 11 ron polémica 11 tlIl tll' I¡ue se escucha

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Una empresa no puede atenerse a la creatividad espontánea de sus miembros, lo mismo que un entrenador olímpico no se atiene a las dotes deportivas de sus pupilos. Para algo son los ejercicios y los entrenamientos. El simple hecho de que alguien realice, o tenga que realizar, actividades creativas no significa que comprende el proceso de la creatividad. Existen modos elementales y eficaces de estimular la creatividad. Las mentes.encuentran la clave de creación ante las'preguntas: '~qué y por qué

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• cuándo y por qué • cuánto y por qué

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• cómo y por qué • dónde y por q1fé • quién o quiénes y por qué Asimismo, la toma de conciencia de la energía .79

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inherente a la asociación libre di usarla, llega al corazón mismo d Hay mil ejemplos ilustres d imaginativa, como la fe, pu matemático Norbert Wiener l fica e introdujo en el mundO analogías, que por lo visto ",a•• _ organismos biológicos Y 1 breo Otra táctica elcm después de la solución lluvia de ideas panl n,.1ftfII . Pero quedar ABe. Los estudios rnnu..r de ella uncampu exige) muchas h, El ero pr~.A·üI te con curSOlll,t~1 creatividnd en conliterahll'!t tomar, ll'''' h asiste a ('\ml

I l'll!l .osito de !II-,·,'eativo. ,',uciación 1I1111tc\ñas. El

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puesto relacionado con el túyo. Incluye, además de aspectos motivacionales, aspectos de métodos, de equipo, comunicación, expresión verbal, capacitación, etcétera. 4. Evoca y cita reuniones de tu empresa que se puedan calificar de verdaderamente creativas; así como reuniones sin creatividad. Analiza las diferencias entre ambas. ' 5. Suponte en el rol de Director General y redacta un memorándum destinado a promover de ahora en adelante reuniones de trabajo más ágiles, productivas, y participativas. 6. Representación de papeleso role-plauing. Elijan.un tema que divida las opiniones del grupo. ' Escenifiquen dos cuadros sucesivos: 10. manejar el tema en vía de polémica: 20. manejarlo en plan de discusión con miras a unificar Criterios. 7. Ejercicios de parafraseo. Con el fin de aumentar la capacidad de escuchar. y ser mejores receptores, realicen un intercambio de ideas en esta forma: la persona A habla y luego la persona B, antes de expresar su propio punto de vista, empieza diciendo "el compañero A nos ha .dicho que ... ". Se pone cO,mo:egla del juego que el interesado (1\ en este caso) queda invitadq a indicar cuándo no está de acuerdo con la paráfrasis "'que el colega hace de su intervención, y pedir que la reformtile. . 8. Identifica una creación tuya, en cualquier campo. Escribe tu proceso creativo en aquella ocasión: visualiza los dinamismos psicológicos y los pasos secuenciales que' te llevaron desde el cuestionamiento inicial hasta la comunicación de la obra creativa. • 81

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9. Desc:ribe 'el proceso de Al gan entre manos en tu 10. Consill.ta' un manual d , ." capítulo referente a 1, -" désarr'(51larla. sintetl •• , "más útiles. 'r~, 11.Diseña unprogfAm dad par,a tu emp '.'¡','

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DE LA CREATIVIDAD

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EMPRESARIAL \ MI i'tl\presa como \1 rH'l'fil ético, sus 11111 Inll'l'fieren con su

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NOTAS

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Hay un reverso para la medalla del capítulo anterior: frente a Jos facilitadores están las .rérnoras deIa creatividad. Una agradable coincidencia me tiene escribie~do este capítulo en el condominio Las Velas-Vallarta, anunciado en América, Europa y Asia como "Velas Gran Suite Resort". Corren los últimos días de diciembre de 1991. El , paisaje marino es espléndido, el clima suave. Mucho; vaca-cionistas, cuyas lenguas}' razas y atuendos hablan de docenas de países remotos, están aquí descansando y divirtiéndose; han venido huyendo de los hielos del Norte. Les parece un milagro poder gozar en pleno invierno el sol de primavera.Ta claridad radiante del trópico y la vegetación florida que en sus países estáy estará muerta ,todavía por' varios meses. No PU;ed9menos que pensar: cómo se explica que hasta hace diez años esto qué es hoy un paraíso fueran llanos se;mid~~iertos/ llenos, de maleza, abandonados; pantanos no VIsitados más que por humildes rancheros y Ji'

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hecho emporios florecient grandes negocios. Bien puede la naturAl sos para grandes desnrrull .o no despegan, si {"ltilo ,,1 sarial. Los tesoros p,'rl1\ inútiles. Se abre todo un . cano y dellatinonn",rl ligados a la c(}lonl mas), nos til'ncm ,," ...."1". inseguridad, Ilr,nU dencia culturñl, V I cómo l1egíll\ lo" "., hacen flOl'l'rlll' h•• , cen con mw,.'·II" liIMIU'_ plotM. No~nf rem une rftdlu ticrrn

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estamos todos sujetos a mecanismos de inercia. La mente tiende a rechazar las ideas que se aportan de, o quc.' contrastan con, la cultura del medio y no se aventura a producir diseños originales ni planes creativos, a menos que haya sido entrenada y cultivada para ello. La inercia de los organismos es aun mayor, como ma yor es la inercia de un camión de 30 toneladas que corre a 70 kilómetros por hora que la de una bicicleta que circula a la misma velocidad. Muy bien lo analiza Richard Foster: "Una y otra vez las compañías pierden su liderazgo, no sólo por estrategias débiles sino por culturas (demasiado) fuertes".' . Esta inercia opera como un factor general y básico, pero a menudo se añaden otros hechos que agravan la situación y pueden empantanar a una empresa, atrofiando su creatividad: • Alineación: los trabajadores no se identifican con la empresa, no se interesan en hacerla grande y poderosa; entonces su creatividad potencial permanece dormida. ' • Falta de sentido: no pueden ver su prb~io trabajo como un factor importante de. la tarea' común; como una pieza del gran engranaje. Al sentirse juguetes de las' circunstancias (o de los caprichos de alguien), se' sienten impotentes y se descorazonan. • Falta de reconocimiento: por-que sus dirigentes parecen no conocer el ABe de la psicología de los premios y castigos (o reforzamientos, como se dice hoy) . • ' Ausencia de verdaderos equipos: no haycohesión, ni verdadera coordinación, y no hay una rnistica grupal, La gerencia se empeña en pensar en equipos cuando en realidad hay meros agregados o yuxtaposiciones de individuos.

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El miedo al cambio ,Un viejo proverbioití\Ua 'que .está bien no se mu"''' refrán,caste1lano rezn bueno'por conocer" Cuantomálb la mente, mayor nuevas. y los al'tnd.". El caso d científico o del bliotecas. Ello

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atreve a salirse de las rutinas'ni de los: caminos trillados: siente que su destino es secundar e imitar. Aquí eaben otros inhlbidores: la estructura autoritaria, con el prejuicio de que "sólo los de arriba son ( inteligentes"; las expectativas con estándares fijos, rígidos" empoprecido~i, Ia tendencia pe .los sujetos a pe~sar qu.e"con el ,~cambió.x perderán:' seguridad. comodidad.,o )l'i:.re prestigio, o que llegarán a su nivel de incompetencia y s~ les exigirán mayores esfuerzos; la incapacidad de percibir lo que pueden ganar con los cambios; el miedo a lo desconocido; la falta de método; el pretender hacer el cambio de una 'sola vez, sir los' pasos y los ritmos necesaríos, Ia falta de preparación y capacitación: 1'"

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Suele suceder que no es suficiente hacer 'mejor l~s cosas habituales y consabidas, sino que hay que diseñar nuevas cosas: Con 10cual se ve que, aunque son hermanas gemelas, la creatividad y la calidad no coinciden entre sí. Un ejemplo: Benetton. Esta compañía superexitosa qu~ cuenta con 3.~509tiet;\~:i'asymaneja hrlles d'émmon~s,d~dól~~~$J nació casisin patrimonio con'cúatro hermanositalianos: .tres hombres y una mujer. La raíz de su éxito fue una idea atrevida: no vender color, sino figura. Dejaban las prendas en su estado natural y observaban las preferencias del público. Cuando los clientes se inclinaban al rojo, o al ,e viole.~a"l~s t~W~n ,~~r~J?,q,d; 'Yi.: Psicologfa del , mexicano en el trabajo. McCraw-Hill, México, 1992. Schigall, O.: Eyes on tomorrow. Ferguson Publishing, ' Chicago, 1981. ' Simon, H.A.: The, new science of management deeision. Prentíce-Hall, Englewood Cliffs, 1977. , Scott, B. y Soderberg, S.: Como administra." con éxito. Limusa, México. Silíceo Aguilar, A.: Liderazgo para la productividad en México. Limusa, México, 1992. ' Steiner, Ceorge A.: Top management planning . Macmillan, N. York, 1969. '_ '.' The creative organizaiion. University of Chicago, 1965. Strategic Leadershíp: Challenge lo chairmen. McKinsey & Company, London, 1978. Sugiyama.: T.: El libro de las mejoras. Productivity Press, Cambridge. Taylor, Calvin, W.: Clima te for creativity. Pergamon Press, N. York, 1972. TayIo!:,1:..(ed): r~ephenomenon ofchan'ge. Smithsonían Institute, N. YOl'k, 1984. Utz, A.F.: La Empresa como dimensi6n del m~ndo del trabajo. Herder, Barcelona, 1990. Varios: Manual de administraci6n para la pequeña y mediana .empresa en México. OSAR, México, 1987. Varios: La empresa: direcci6n y administraci6n (8 volúmenes). Plaza y Janés, Barcelona, 1990. Wills, Cordon: Tech7l%gical [orrcnslit1g, Pcnguin Books, England, 1972.