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LA FUNCION DEL PLANEAMIENTO "El velero que ignora su puerto de destino no puede saber cuáles vientos le son favorables." "Quien no sabe lo que busca nunca sabrá si lo ha encontrado." Contenido 1. Planeamiento 2. Significado e importancia del planeamiento 2.1. Funciones de los planes 2.2. Naturaleza del planeamiento 3. Concepto de planeamiento a nivel micro y macro 3.1. Planeamiento a nivel macro 3.2. Planeamiento a nivel micro 4. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo 5. Planeamiento estratégico, administrativo y operativo 5.1. Planeamiento estratégico 5.2. Planeamiento administrativo 5.3. Planeamiento operativo 1. Planeamiento Introducción La homeostasis es una propiedad que tienen los sistemas organizacionales; ella mide el nivel de adaptación de las organizaciones a los cambios inherentes al medio que las rodea (contexto). La entropía es su opuesto, pues indica una organización no permeable a la influencia contextual. La morfogénesis es otra propiedad característica del sistema organizacional; ella mide el nivel de modificación de las estructuras organizativas, como consecuencia de la influencia de las variables contextuales. Las empresas tienen la posibilidad de trascender el paso de nuestra vida, los hombres y las mujeres pasan, pero las instituciones (algunas) quedan y perduran a través del tiempo. La clave radica en la morfogénesis, pues la modificación permanente de las estructuras organizacionales, es decir, su adaptación permanente a los cambios del contexto con su correspondiente modificación estructural, lleva a las organizaciones a seguir o a desaparecer. La modificación permanente de las estructuras organizativas no es nociva para su funcionamiento, todo lo contrario, su permanente y correcta modificación estructural es lo que las hace perdurar a través del tiempo; esto es a lo que nosotros llamamos morfogénesis. El planeamiento empresario constituye una de las funciones administrativas más importantes. Consiste en un proceso de anticipación mediante la selección de alternativas que combinan un conjunto de acciones interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los planes de cada departamento comprenden la consecución de los objetivos de la empresa en función de los recursos previstos y de sus propias metas y programas. La necesidad de planificar en las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeamiento sea útil porque la misma es una de las actividades más arduas y complejas que debe afrontar el hombre. La contribución principal de los científicos a la planeación no consiste en el desarrollo de las técnicas, sino en la aplicación sistemática de las mismas para lograr una mejor aplicación en los procesos de planeamiento, por consiguiente en el mejor conocimiento y evaluación de los mismos. Definición En el sentido más amplio planear es Decidir por anticipado lo que se debe hacer, esta definición incluiría a todo plan aunque fuera solo una idea en la mente de una persona, aunque para mejorar significativamente un proceso debe referirse a un planeamiento formal que incluye la evaluación explícita de alternativas, la selección de una para su ejecución y la comunicación formal de la decisión a los involucrados en ella. El diseño de la estructura de la organización y sus objetivos, la selección de recursos, la fijación de políticas y procedimientos etc., conforman una red de planeamiento.

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El resultado de todo planeamiento es el plan, cuyo propósito es promover una conducta que lleve hacia los objetivos deseados. Podríamos decir, también que el planeamiento es el proceso en el que se establecen las metas correctas y se eligen los medios correctos para alcanzar dichas metas, las cuales se relacionan con los criterios de eficacia (habilidad para hacer las cosas correctas) y eficiencia (que esas cosas se hagan correctamente). Resumiendo, el planeamiento es la determinación de donde uno quiere estar en el futuro y las acciones y recursos necesarios para llegar allí. El fundamento de un plan empresarial esta formado por las suposiciones sobre las que se basa. Una suposición es solo una opinión con respecto al futuro; estas opiniones dependen del conocimiento y la competencia del individuo, y por eso la variedad y profundidad de opiniones varia en consecuencia. El planeamiento del futuro fue siempre realizado por el dueño y en su propio beneficio, aunque afectaba inexorablemente también el futuro de otros. Durante el feudalismo lo debatía un grupo pequeño. La búsqueda de un futuro deseado repercutía sobre el pueblo (súbditos, siervos, esclavos y extranjeros) pese a no haber intervenido en la tarea. Cuando los reyes de España hacían alianzas, se definían como paladines del catolicismo, financiaban a Colón o creaban una legislación para las Indias lo hacían (equivocados o no) pensando en un horizonte de futuro lejano y en conexión con sus intereses. Lo mismo le ocurrió a las empresas privadas al sustituir el "dueño" clásico (Krupp o Ford, por ejemplo) con muchos accionistas, y con directorios y funcionarios a sueldo. En la década de 1960 se bautizó como Planeamiento Estratégico al pensar el futuro de las empresas para hacerlo favorable. Hoy es una función del Directorio, que debe basarse en los propósitos de los dueños del capital. (El señor W.Gates es el soberano de Microsoft y como dueño planifica el futuro de su empresa como quiere, al estilo de Krupp, y solo él conoce sus propósitos). Con el transcurrir de los años, se distinguieron tres tipos de planificaciones para las compañías; de eventualidades, estratégica y operativa. Cada una de ellas, relacionadas con el grado de impacto y de probabilidad que tienen los hechos de suceder; así por ejemplo, en un entorno económico dinámico o turbulento, la planificación de eventualidades (hechos de alto impacto que no poseen las mayores probabilidades de ocurrir) adquiere un papel mucho más relevante que el que a priori tendría en una situación normal. Planear eventualidades tiene en alto costo, pero cualquier compañía puede pagar muy caro el error de no haberlas previsto. El planeamiento participa de la prevención de siniestros para que la organización corra menos riesgos. Por lo tanto, favorece una prevención proactiva (anticipa posibles hechos que pueden llegar a influir en la empresa, anticipa las consecuencias) en lugar de reactiva (no implica planeamiento, se responde a los acontecimientos según vayan ocurriendo). La creencia convencional indicaba que los empresarios estaban en contra de la planificación, rechazaban el exceso de regulación. Pero ninguna empresa que se precie, prescinde del ejercicio de imaginar escenarios futuros. Necesidad de Planificar El planeamiento es un proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos (que desean alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), o sea, las diferentes opciones para lograr los objetivos. Luego debería continuar la acción (ejecución de las estrategias planeadas), la medición del progreso del plan (monitoreo del plan y evaluación), finalmente la adecuación de los objetivos y la nueva adaptación del plan. El Plan El plan es un conjunto coordinado de medidas cuyo objetivo es mejorar la posición de las organizaciones en materia de rentabilidad, crecimiento, supervivencia y/o eficiencia. Estas medidas influyen además activamente sobre necesidades sociales durante un período determinado. "Planear no es una excusa sino una forma de hacer las cosas mejor". E. De Bono El Planeamiento El planeamiento es la acción de definir el direccionamiento de la organización, empresa ó UEN (Unidad Estratégica de Negocios), desarrollando la forma de llevarlo a cabo y produciendo la acción para transformar el deseo planeado en una realidad.

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El planeamiento puede ser considerado algo atávico, pues es más sencillo localizarlo con mayor sentimiento en las sociedades que dispusieron quizá de menos recursos naturales y por ello debieron planificar más para poder sobrevivir. Pensemos en las poblaciones que vivían en regiones invernales: si no planeaban su época de caza, morían en el invierno siguiente; las hormigas son un fiel reflejo de planificación, y han sobrevivido millones de años. 2. Significado e importancia del planeamiento La Planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es el instrumento que toda persona deberá utilizar para el logro de sus objetivos (RUSSELL L. ACKOFF 1963). En el sentido más amplio, planear es "decir por anticipado lo que se debe hacer", y precede necesariamente a toda acción (NEWMAN, 1951,pág. 15). El planeamiento implica la evaluación explícita de los cursos alternativos de acción, la selección de una de estas alternativas para su ejecución y la comunicación formal de la decisión a los interesados a través de la organización, por ej. el diseño de la estructura de la organización, determinar los objetivos, la selección de los recursos, la especificación de las políticas y procedimientos, la preparación del presupuesto, el diseño de sistemas, etc. Todas estas diversas actividades conforman en conjunto una red de planeamiento mediante la cual la organización se gobierna a si misma. 2.1. Funciones de los planes El plan constituye el resultado de todo proceso de planeamiento. El propósito del mismo es promover una conducta que lleve hacia la obtención de los fines deseados. Todo plan deberá describir acciones, resultados y servir como vehículo formal de coordinación. El planeamiento proporciona la base fundamental para la coordinación de toda organización, mientras que los planes representan los mensajes por medio de los cuales el sistema se comunica con las unidades de la organización y, mediante los cuales, los niveles superiores de la organización dirigen el comportamiento de los niveles inferiores. Los planes se pueden expresar en forma de procedimientos o de declarativas. El primero especifica paso a paso una secuencia de acciones que conducirán a un fin conocido; mientras que el declarativo sólo especifica el resultado deseado, dejando a quienes lo ejecutan la responsabilidad de elegir la secuencia de acciones necesarias para lograrlo. Los planes proporcionan la fuente básica de información para predecir las acciones a seguir en base al comportamiento del entorno. Esto permite poder formular su propio plan sobre la base de un nivel de actividad supuesto o provisional de las restantes partes de la organización. En el momento de ser aprobado un plan, el mismo pasa a formar parte de una red de planes que sirven como base para la coordinación de la organización o la obtención de los objetivos de la misma. Para ello es necesario un sistema de control que capte los acontecimientos actuales y los compare con las predicciones sobre las que están basados los planes corrientes. Si se produce una desviación significativa, el sistema de control deberá advertir la necesidad de corrección de los planes o la creación un nuevo plan que tome en consideración los cambios producidos. 2.2. Tipos de planes  Propósitos o misiones En la misión o propósito se identifica la tarea básica de una empresa o función o de un parte de esta. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios. La misión puede ser descripta sobre la base del objetivo de mercado de la empresa EJ: Ser la empresa líder en servicios de telefonía celular, o también Satisfacer las necesidades de nuestros cliente a través de una administración profesional con productos de calidad y servicio oportuno. También puede estar dado sobre la base de los valores de la empresa EJ: compromiso, Servicio, Calidad, honestidad, Desarrollo, Respeto, etc.  Objetivos o metas Los objetivos o metas son los fines que ser persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan el punto terminal de la planeación así como también el fin que se persigue mediante la organización, la integración del personal, la dirección y el control.  Estrategias Estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento.

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Políticas Las políticas son enunciadas como pensamientos generales que orientan y encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En estas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que esta sea consistente y contribuya a un objetivo, las políticas vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta. Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento en la que se detalla la manera exacta de hacer las cosas. Reglas En las reglas se imponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuento a la obligada realización u omisión de una acción. Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Presupuestos Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Este puede expresarse en términos financieros, de horas hombre, unidades de productos, entre otros. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible de control si no es un fiel reflejo de los planes.

2.3. Naturaleza del Planeamiento El Planeamiento es uno de los procesos gerenciales más importantes, es el diseño de un futuro deseado y de los medios para lograrlo. “Planear es decidir por anticipado cursos de acción”. El planeamiento requiere insumos de quien lo realiza: creatividad (generar alternativas para distintos cursos de acción), capacidad de inferir lo exterior a la empresa (competidores), infraestructura de información, datos de la empresa, contexto, esquemas de control con retroalimentación para mejorar el planeamiento y optimizar logro de objetivos y la utilización de las herramientas más actualizadas y más recomendadas. Según Hodgetts y Kuratko en el libro “Management” afirman que el planeamiento es el proceso de establecer objetivos y luego determinar los pasos necesarios para lograrlos. En realidad el planeamiento empieza antes de que se fijen los objetivos; comienza con un análisis del contexto para el propósito de determinar cuáles objetivos deben perseguirse. Luego, cuando el análisis ha sido concluido, se fijan los objetivos, y la organización tiene la dirección que necesita para el desarrollo de un plan de acción. La planeación es un proceso de toma de decisiones; pero queda totalmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación. Se puede describir una serie de características que hacen que el planeamiento sea una clase especial de la toma de decisiones: 1. El planeamiento es algo que se realiza antes de efectuar una acción, o sea, que es una toma de decisión anticipada. Es una forma de decidir qué se va a hacer y cómo se va a realizar antes que se lleve a cabo la acción. Si este tipo de decisiones pudieran tomarse rápidamente sin disminuir la eficiencia, la planeación no tendría sentido. 2. El planeamiento es necesario cuando el hecho futuro que se desea conseguir implica un conjunto de decisiones interdependientes, es decir, un sistema de decisiones. La aplicación de una de las decisiones afecta al conjunto de todas las decisiones con lo cual la planeación estará sujeta a la aplicación del conjunto de decisiones y no de cada una por separado. Los conjuntos de decisiones que requieren planeación, tienen las siguientes características: 1. Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo tiempo. Por esta razón es que la planeación tienda a dividirse en etapas que se desarrollan gracias a una secuencia por el organismo que toma las decisiones, o bien, simultáneamente por diferentes organismos. El planeamiento debe dividirse en etapas, las cuales también deben planearse. 2. El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos independientes. Por esta razón la planeación no podrá dividirse en subplaneaciones independientes debido a que las decisiones condicionan a las decisiones posteriores y las planeaciones condicionan a las planeaciones sucesivas. De estas dos propiedades de la planeación se puede deducir que la misma no es un acto, sino un proceso que enfoca una solución.

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El planeamiento es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados y que no es posible que se cumplan si no se hace algo al respecto. De lo contrario, si los objetivos se alcanzan sin necesidad de realizar alguna tarea o proceso entonces la planeación no tendría razón de ser. Resumiendo, se puede decir que el planeamiento es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte de un conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se inicie una acción, es una situación en la que se crea que, a menos que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que se desea. Si se adoptaran las acciones apropiadas, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable. 2.4. Metas del planeamiento Las metas de los planes son normalmente multidimensionales debido a tres razones: - La comprensión de varias metas inconmensurables en una tabla reduce su contenido informativo, por lo tanto deben ser traducidas a alguna forma multidimensional para el nivel inferior. - Las metas múltiples son creadas como una aproximación a un objetivo real que en la practica no se puede medir. - Son generadas en frecuencia como medios para enfrentar las interacciones. Cuando no es posible establecer un objetivo único que abarque todos los factores importantes y los efectos interactuantes, pueden emplearse para otorgar suficiente información sobre el comportamiento deseado ante las interacciones. Debe distinguirse entre objetivos formales y efectivos. La organización puede adaptar un conjunto de objetivos que pueden ser los efectivos o no. Se perseguirán aquellos que reciban mayor énfasis dentro de la estructura de penalidades y recompensas dentro de la organización. La elección de los objetivos no resulta nada simple. En la mayoría de los casos es necesario expresarlos en una forma operativa que permita cuantificar los planes y medir los resultados. Cuando un objetivo no acepta cuantificación debe recurrirse al uso de objetivos sustitutos o subrogantes que se aproximen a los verdaderos objetivos. Esto presenta el riesgo de que las variables empleadas no estén estrechamente relacionadas con los verdaderos objetivos y produzcan comportamientos no deseados. Los objetivos del planeamiento se hacen operativos después de su factorización en una jerarquía de subobjetivos. Esta jerarquización se cumple mediante el planeamiento y cada uno de los subobjetivos origina un planeamiento de nivel inferior. Si se mantiene la consistencia entre los niveles, el conjunto de planes constituye una descripción jerárquica del comportamiento propuesto. En todos los niveles los planes describen parte del mismo comportamiento total pero la precisión aumenta a medida que descendemos en el nivel. Se debería seguir el proceso jerárquico del planeamiento hasta que el costo de un planeamiento formal adicional exceda el margen esperado del mejoramiento que ofrece. Diseñar planes para manejar todos los acontecimientos posibles no resulta practico, en términos de costos y recursos. Sin embargo, si se plantea un esquema de planeamiento eficaz y abarcativo, la mayoría de los planes funcionaran de acuerdo con las suposiciones y predicciones. La información constituye la materia prima del planeamiento. Los planes de nivel superior gobiernan parcialmente al planeamiento de nivel inferior por medio de la información de que le permiten disponer. La importancia de las metas radica en que:  Proporcionan un sentido de dirección: claridad en lo que se quiere alcanzar, evitan confusiones y refuerzan la motivación.  Permiten enfocar nuestros esfuerzos: coordina las acciones de individuos, establece prioridades, dado que debemos tener en cuenta que los recursos son escasos.  Guían nuestros planes y decisiones: debemos preguntarnos si las acciones que desarrollamos nos acercan a las metas de la organización. Esto debemos tenerlo en cuenta tanto en largo como en el corto plazo.  Contribuyen a evaluar nuestro progreso: una meta clara, medible y con fecha especifica se convierte en un standard de desempeño tanto del individuo como de los administradores. Las metas son una parte esencial del control, nos permite la retroalimentación de las acciones modificando nuestros planes. El planeamiento no solo es una de las funciones de la administración sino la que impulsa a la organización.

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2.5. Pasos del planeamiento 1. Atención a las oportunidades Este paso es anterior al planeamiento, pero fundamental para el éxito de este. Todo administrador debe hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras identificando su posición a la luz de las fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qué y especificar que se espera ganar. De este análisis depende el establecimiento de objetivos realistas. 2. Establecimiento de objetivos El segundo paso en el planeamiento es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos finales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de las premisas El tercer paso es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de las premisas utilizadas. Las premisas son supuestos acerca de las condicionas en las que el plan será puesto práctica. Los pronósticos son parte importante de las premisas Ej: ¿Cuál será el volumen de ventas?, ¿Cuáles serán los precios?. 4. Determinación de cursos alternativos Implica buscar y examinar cursos de acción alternativos siendo el problema más común no encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de poder analizar las más promisorias. 5. Evaluación de cursos alternativos Comprende evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas preexistentes. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables por considerar que la evaluación puede resultar sumamente compleja. 6. Selección de un curso de acción En este punto se toma la decisión, el análisis y evaluación de cursos alternativos puede arrojar que es bueno tomar más de un curso. 7. Formulación de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisión, el planeamiento pueda darse por concluido, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi siempre se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico. 8. Presupuestación La presupuestación me permite el traslado de planes a cifras. Cada departamento, programa, empresa comercial o de otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general. 3. Concepto de Planeamiento a Nivel Micro y Macro Niveles de planeamiento El planeamiento está destinado a lograr los objetivos globales y generales de la organización. Estos mismos se subdividen en un conjunto de subobjetivos, originándose así una división del planeamiento general en una serie de subplanes que van a pertenecer a un nivel mucho menor pero que estarán interrelacionados entre sí, con lo cual la consecución de uno de ellos influirá en los restantes. En todos los niveles, los planes definirán una porción del comportamiento total, pero la precisión de los mismos aumenta en la medida en que los planes de mayor nivel se ven amplificados en otros de nivel menor. La naturaleza jerárquica del planeamiento se manifiesta de tres maneras distintas: o De la amplitud del planeamiento. o Del grado de agregación de las variables del planeamiento. o De la secuencia temporal en el que se desarrolla el planeamiento. 3.1. Planeamiento a Nivel Macro El planeamiento de más alto nivel, o también denominado planeamiento a nivel macro, se ocupa de los problemas que tienen gran amplitud en términos de actividad organizativa y de tiempo. De tal modo, un plan estratégico de alto nivel puede extenderse mucho hacia el futuro. El planeamiento de alto nivel emplea variables más generales como ser el tiempo, productos, unidades organizativas, funciones, etc.

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3.2. Planeamiento a Nivel Micro Por otra parte, los planes de nivel inferior, o planes a nivel micro, se propagan a actividades muy limitadas y solo abarcan un horizonte relativamente breve. El planeamiento de nivel inferior usa datos más detallados. Siempre se debe asegurar que los planes de la organización están de acuerdo con los objetivos globales de la misma. Por ello la información juega el papel de materia prima del planeamiento. Los planes de nivel inferior se gobiernan parcialmente por los de nivel superior. Si el plan de alto nivel impone severas restricciones, este tipo de planeación puede considerarse como centralizada; por el contrario si deja demasiadas opciones el proceso es descentralizado. Naturalmente el planeamiento puede estar relativamente descentralizado en un nivel y centralizado en otros. La centralización se justifica cuando existen interacciones significativas entre las unidades de nivel inferior, mientras que si una subunidad interactúa débilmente con otras es ventajoso asignar objetivos más amplios. Cada proceso de planeación está sujeto a restricciones de uno u otro tipo, en especial a las que son impuestas por procesos de nivel superior. Una restricción de un nivel superior exige cambios poco frecuentes, en tanto que los procedimientos de bajo nivel deben ser revisados con relativa asiduidad. 4. Planeamiento a Corto, Mediano y Largo Plazo Horizonte del planeamiento Cuando se habla de planeamiento a corto, mediano o largo plazo se hace referencia al momento en el cual se espera lograr determinados objetivos. El proceso de planeamiento es continuo, es independiente de cualquier período y tiene cualquier horizonte debido a que todo plan debe registrar los acontecimientos o cambios internos y externos de la empresa. Se pueden diferenciar tres tipos de planeamiento:  Planeamiento estratégico o a largo plazo: Este planeamiento incluye los objetivos básicos de la organización, las metas y estrategias específicas a largo plazo y el esbozo de los principales planes, también, a largo plazo de la organización. Se considera que un plan es a largo plazo cuando se busca obtener resultados después de más de 5 años de su implementación.  Planeamiento administrativo o a mediano plazo: Es a mediano plazo, es decir que los resultados se esperan durante un período entre dos y cuatro años posterior a la implementación del plan.  Planeamiento operativo o a corto plazo: Es a corto plazo, los resultados se esperan en uno o dos años. Determinar el tipo de planeamiento a definir ante una necesidad depende de la organización en la cual se deba implementar el plan. Cada organización tendrá requerimientos distintos, de modo que podrían formularse tres criterios básicos para determinar el horizonte del planeamiento. Estos criterios básicos son: La naturaleza de los productos. Según la empresa se podrá tomar el ciclo de desarrollo de un nuevo producto, el desarrollo del producto más la obtención de una cierta rentabilidad aceptable, el ciclo de vida de un producto, el período que transcurre entre la concepción y la eliminación o reemplazo de cierto producto, etc. Compromiso con el futuro. El criterio podrá ser la estimación del tiempo requerido por la dirección superior para comprobar las consecuencias de las decisiones que ésta tome. Se debe determinar un período específico de tal forma que el plan total de la organización tenga forma y consistencia. La exactitud de predicción posible. Significa tener en cuenta en cuanto tiempo a futuro se puede estimar la evolución de la organización con una probabilidad razonable utilizando la mejor información disponible de todas las variables importantes. Estas variables no son controlables, forman parte del entorno de la empresa y podrán ser supuestas hasta un cierto punto. Este punto será el que determinará el horizonte del planeamiento. Algunas de las variables no controlables son: las expectativas económicas, tecnológicas, políticas y sociales. La información básica externa con que se debe disponer será: tendencias económicas, sociológicas y políticas; tendencias de la tecnología, la industria y los mercados; tendencias de los precios, salarios, gastos, presión impositiva, tasas de interés, costos de los insumos, etc.

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5. Planeamiento Estratégico, Administrativo y Operativo 5.1.

Planeamiento Estratégico

La conducta estratégica de una empresa es el proceso de interacción de la misma con el entorno y el proceso dinámico de cambio de su configuración interna para una mejor interacción (Ansoff, 1979, 4). Esta conducta surge como consecuencia de la concepción sistémica de la empresa. La empresa es un sistema compuesto por un conjunto de elementos que interactúan entre sí dentro de un entorno. Este entorno está constituido por los competidores, por otras organizaciones, por el mercado y sus reacciones, etc. La empresa cuenta con recursos para llevar a cabo sus objetivos y metas establecidas. Estos recursos son energía, materia prima, información y tiempo (Johnson, Kast y Rosenzweig, 115). Se podría decir que el planeamiento estratégico es el proceso mediante el cual se producen los planes de la conducta estratégica, es decir la planificación de esa conducta ante la constante interacción de la empresa con su entorno económico, cultural, tecnológico y socio político. El planeamiento estratégico está orientado a la búsqueda de la máxima habilidad de la empresa para adaptarse y aceptar los cambios que ocurren en su entorno y a la maximización de su capacidad de generar opciones o alternativas nuevas para lograr el cumplimiento de los objetivos fijados. Existen tres factores que se relacionan directamente con la empresa. Estos son sorpresa, vulnerabilidad y colapso.  La sorpresa se presenta cuando la empresa sufre el impacto provocado por el accionar de algún elemento exógeno, es decir ajeno a la empresa, por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto por parte de su principal competidor.  La vulnerabilidad es la falencia que se detecta ante la sorpresa, por ejemplo la pérdida de prestigio de la empresa ante el lanzamiento de un nuevo producto por parte de su principal competidor.  El colapso se produce por la falta de capacidad de reacción ante la sorpresa y el estado de vulnerabilidad de la empresa, por ejemplo la pérdida de dominio en el mercado debido a la incapacidad de reacción ante el lanzamiento de un nuevo producto por parte de su principal competidor. El factor más importante que provoca la necesidad de la planificación es la vulnerabilidad. Lo importante para la empresa es lograr impedir que las acciones del entorno perjudiquen su evolución propia. El planeamiento estratégico es la herramienta efectiva para detectar los síntomas que denoten esas posibles acciones del entorno y, de esa forma, determinar las acciones correctas a seguir. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para desempeñar su misión, visión y estrategia. El Planeamiento Estratégico es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratégico es importante porque:  Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.  Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.  Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.  Asigna prioridades en el destino de los recursos.  Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.  Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. Planeamiento Estratégico de Negocios (PEN) Un hecho estratégico es definido como algo que si ocurre, produce un impacto importante en el futuro posicionamiento de la organización o de la empresa o de la unidad estratégica de negocio (UEN). Ese impacto puede ser de carácter positivo o negativo en el accionar futuro de una compañía. El plan estratégico es un proceso formal, es decir, escrito. Funciones Del Plan Estratégico De Negocios El plan estratégico de negocios ayuda a clarificar sus objetivos comprometiendo sus recursos para lograrlos. El PEN tiene como funciones básicas la determinación de objetivos, metas y las grandes estrategias, es el encargado de despejar las incógnitas: ¿Qué?

¿Dónde?

¿Cuanto?

¿Cuándo?

¿Como?

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El PEN tiene las siguientes funciones:  Detectar las amenazas y oportunidades del contexto.  Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que estamos analizando.  Definir ventajas y desventajas competitivas. El PEN tiene una relación muy específica con los recursos físicos, humanos, económicos y tecnológicos de una organización, pues su cometido es únicamente el de comprometer los recursos detrás de un objetivo dado. El PEN es una metodología viva que comunica, participa e integra a los componentes de una organización. ¿Por qué el subsistema político de una empresa está directamente vinculado en el PEN? Porque es un mecanismo encargado de definir objetivos y de establecer metas en la organización. Su entrada son las variables que rodean la organización, su salida son las definiciones de objetivos y metas. Los que se oponen al PEN manifiestan que requiere mucho tiempo, que es costoso, que no hay gente disponible para hacerlo. Administración Estratégica de Negocios La Administración Estratégica de Negocios es la filosofía o idea de administrar las organizaciones utilizando el método de Plan Estratégico de Negocios en forma circular y continua, incorporando las herramientas de diagnóstico que han surgido en las últimas décadas, con el fin de determinar y controlar la relación de la empresa con las variables estratégicas (factores claves) del escenario cambiante donde desarrolla su actividad. Mintzberg también presenta el modelo de la planificación estratégica como alternativa el proceso de diseño (enfoque administrativo). Las premisas en las que se basa el proceso de planificación son casi las mismas en las que se soporta el enfoque de diseño pero con dos excepciones. En primer lugar se abandona el proceso sencillo e informal de la escuela de diseño por un proceso intrincado lleno de procedimientos y listas de verificación. La diferencia radica en la importancia que adquieren los planificadores especializados dentro de esta corriente. Como la planificación estratégica tiende a ser un proceso analítico muy formal en el cual la descomposición juega un papel preponderante, en el resultado generalmente existen muchas actividades demasiado operativas. En razón del enfoque de descomposición formal de la planificación, las estrategias creadas tienden a ser segmentadas. Sallenave dice que la planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo. En general en las empresas existen varios niveles de planeación estratégica de acuerdo a la complejidad organizacional que presentan. En el caso extremo de las pequeñas empresas, toda la planeación se reduce a un solo nivel: el dueño. Sin embargo en la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas divisionalmente existen tres niveles de planeación estratégica: 1. A nivel de la empresa total (Corporate planning) 1.1. A este nivel fundamentalmente se busca responder a estas preguntas: 1.1.1.¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa? 1.1.2.¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros? 1.1.3.¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades? 1.2. Herramientas: 1.2.1.Análisis de portafolios. 1.2.2.Métodos prospectivos de previsión. 2. A nivel de división (Business planning) 2.1. Se planifica la forma en que se logrará el éxito en los sectores seleccionados en el Corporate planning. 2.2. Herramientas: 2.2.1.Análisis competitivo. 2.2.2.Segmentación del mercado. 2.2.3.Diferenciación del producto. 3. A nivel funcional: 3.1. Este nivel es crítico ya que “la mejor estrategia puede sucumbir a las peores políticas” 3.2. La planeación estratégica tiene la forma de un proceso; y aunque no exista una uniformidad de criterio en los detalles, se puede describir la siguiente secuencia general: Fijación de Objetivos  elaboración del Plan de estrategia  determinación del Presupuesto.

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Formato para un plan básico A continuación se presenta el esquema básico que seguiría un plan basado en este enfoque: 1. Establecimiento de la Misión 1.1. Definición del negocio 1.2. Objetivos a largo plazo 2. Revisión del ambiente externo 2.1. Ambiente industrial 2.2. Macroambiente 2.3. Evaluación de fuerzas oportunidades y amenazas 3. Revisión del ambiente interno 3.1. Análisis de la cadena de valores 3.2. Análisis financiero 3.3. Evaluación de fuerzas y debilidades 4. Definición de estrategias empresariales 5. Programas integrados Administración Estratégica: Prospectiva y escenarios La prospectiva es el estudio del futuro que se basa en un esfuerzo de la imaginación por crear o desarrollar escenarios futuros posibles. El término prospectiva fue desarrollado por Gastón Berger y aplicado al campo socioeconómico y técnico. La prospectiva crea un mundo de problemas apasionantes e inexplorados que deben abordarse por mecanismos mentales no habituales. Prospectiva no es pensar en términos de extrapolación del pasado, sino en términos de futuros probables. La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos va a aproximar a él. Hasta la década del 70 estuvimos preocupados por la infalibilidad de los modelos de planeamiento, lo más importante era acertar. Hoy, lo más importante no es la infalibilidad del acierto, sino la capacidad de abordar el futuro. Hoy debemos adicionar la creatividad, esa creatividad que hemos ido perdiendo con el paso del tiempo y por las pautas culturales que nos inculcan desde pequeños y nos transforman en seres más rutinarios a medida que crecemos. La prospectiva y la acción permanente son el complemento ideal de la creatividad para poder aprovechar las oportunidades y lograr el éxito. Las empresas tradicionales funcionan como compartimentos estancos, a través de la estricta departamentalización funcional. Cada cual tiene su "quinta o jardín" en orden, pero el todo, o sea la empresa, no logra funcionar. Algunas empresas han introducido el concepto de Product-Manager (Gerente de Producto) dando origen a las organizaciones matriciales, pero han caído en el error de no darles el verdadero poder de conducción que necesitan los gerentes de producto y los han transformado en meros analistas de estadísticas. Hay grandes empresas que se hallan integradas funcionalmente con el siguiente criterio: Producto-Departamento-Mercado-Cliente. Es decir, producen un conjunto de productos que son asignados a un departamento para que este los comercialice por mercado a los diferentes clientes que posee el mercado. Con ello logran que en un mismo mercado, diferentes departamentos operativos "vendan a un mismo CLIENTE diferentes productos, en diferentes condiciones de pago". En este caso, el cliente termina confundido, pues realmente no alcanza a comprender la filosofía empresaria del proveedor. Lo lógico sería pensar en términos de mercado-cliente como usuario de productos que provienen de distintos departamentos. Debería existir un responsable por cliente, que sería el encargado de fijar las políticas globales. ¿Por qué sucede esto? Muy simple, el mundo ha cambiado pero las empresas no se han adaptado con la misma velocidad. Toda organización, para tener un correcto funcionamiento, necesita disponer de un pensamiento común. Para lograrlo, tiene que integrarse al mismo plan de acción, debe dejar de ser compartimentos estancos para ser compartimentos vinculados en pos del mismo objetivo: el éxito organizativo.

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Escenarios Una forma de trabajar prospectivamente es utilizando la técnica de los escenarios, donde cada uno de ellos representa una descripción de un futuro posible, el cual será evaluado asignándole un grado de probabilidad de ocurrencia. Un escenario es un conjunto de variables que, para esa situación, poseen un cierto nivel de valor y un grado de probabilidad de ocurrencia, en otra posición (alternativa), esas variables pueden tener otro nivel de impacto o diferente probabilidad de ocurrencia. Cuando nos referimos al nivel de impacto es pensando en la magnitud, importancia o influencia que esa variable tiene. Cuando pensamos en términos de probabilidad de ocurrencia es en términos de estadística simple, es decir, pensando en que el grado de probabilidad de ocurrencia puede ser alto o bajo. Si una variable produce con su variación un alto impacto en el accionar de mi compañía, este impacto puede ser positivo o negativo para su accionar. Si se produce esa alternativa y el impacto genera en nuestro plan un efecto positivo, será una oportunidad que nos demandará el futuro y que deberíamos aprovechar si disponemos de alguna fortaleza en nuestra estructura empresaria. Por el contrario, si esa variable en ese escenario nos produce un impacto negativo en nuestro accionar, será una luz roja que nos indicará las amenazas que nos enviará el futuro. Estas variables que producen un alto impacto en el accionar futuro de nuestras empresas, son también llamadas variables estratégicas o factores claves. Si analizamos ahora las posibilidades de las que disponemos para desarrollar una visión de futuro, nos encontramos con la posibilidad de armar tres grandes escenarios:  El de impactos positivos es el que contiene todas las variables que nos afectarán favorablemente en el futuro. Es el optimismo de las oportunidades.  El de impactos negativos, que contendrá todas las variables que nos afectarán desfavorablemente en el futuro. Es el pesimismo de las amenazas.  El de impactos neutros, es decir, aquel escenario donde hallaremos las variables que permanecen estáticas con relación al impacto que producen, y que son llamadas parámetros o elementos neutrales. Si tomamos ahora, para analizar los dos primeros escenarios, ya sea el de impactos positivos o el de negativos, veremos que con la información disponible podríamos armar de cada uno cuatro alternativas: 1. ALTO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 2. BAJO IMPACTO - ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 3. ALTO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 4. BAJO IMPACTO - BAJA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA ¿ Qué logramos con esto? Disponer claramente focalizados los aspectos positivos y negativos, y además tener muy claro el tipo de impacto y la probabilidad de que esto ocurra o no. Tengamos en cuenta entonces, que existe una técnica matricial que completa este análisis de la teoría de los escenarios, llamada matriz de impactos. Sería bueno que en este momento se comenzara a definir cuál es la información con la que debería contar lu compañía para construir escenarios alternativos; si se ha definido que esa información es vital, no se debe dudar en conseguirla. 5.2.

Planeamiento Administrativo

Se basa en la realización de un PLAN TACTICO (PT) El plan táctico es un proceso formal, mediante el cual las organizaciones asignan los recursos a las unidades estratégicas de negocios (UEN), para que con esos recursos asignados logren los objetivos deseados en el plan estratégico. Como se observa la entrada del PT es el plan estratégico de negocios. En su relación con el contexto, el PT tiene la misión de elaborar los programas de acción que nos permitirán alcanzar los objetivos. El PT contribuye con sus herramientas al logro de los objetivos propuestos por el estratégico. Se encontrarán las herramientas que lo ayudarán a tener una posición clara de los fondos que genera su negocio, o de la rentabilidad, o de las ventas, o de los insumos necesarios para el desarrollo de su actividad.

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El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el análisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. 5.3.

Planeamiento Operativo

El Planeamiento operativo (PO) tiene la función de ejecutar los planes de acción, es el encargado de utilizar los recursos que había comprometido el PE (planeamiento estratégico) y que asignó el PT (planeamiento táctico). Su carácter es cortoplacista y de frecuencia continua; la salida de este sistema la vemos reflejada en los procedimientos o en la acción de las organizaciones. El subsistema operativo de una organización está vinculado directamente al planeamiento operativo, pues ambos son los que llevan la labor más difícil: PONERLE ACCION a lo planteado. " Los planes son como la dieta, lo difícil no es pensar en hacerla, sino en llevarla adelante ". Herramientas utilizadas para el Planeamiento Operativo

1. Características del diagrama Pert: Ventajas y debilidades.     

Obliga a los administradores a planear. Obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad. Concentra la atención en elementos críticos que quizás necesiten corrección. Hace posible cierto control a futuro. El sistema de red con sus subsistemas les permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presión, para obtener acción, en el lugar y nivel precisos de la estructura de la organización y en el momento correcto. Una desventaja importante ha sido su insistencia sólo en el tiempo en perjuicio de los costos.

Características del Gantt: Ventajas y debilidades.        

Cada tarea o actividad se representa por una linea proporcional al tiempo que demanda la misma. Se programa desde adelante hacia atrás, para ver en que día deben iniciarse las tareas. Es conocido y facilmente comprensible, aun para personas sin preparación previa. Tiene una gran gama de aplicaciones. Es insustituible para programar determinados procesos industriales, tales como carga de máquinas, control de stocks, etc. Se adapta muy bien al control de proyectos. No es muy sencilla la determinación de los márgenes: para cada tarea hace falta conocer la o las tareas precedentes y siguientes a la misma. Se superpone el planeamiento y la programacion de tareas, por lo que se debe ser muy cuidadoso y prudente al preparar el diagrama Gantt.

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Ejemplo serio con dosis de humor: Usted se halla en la terraza de un edificio que se está incendiando. Lo acompañan a otras seis personas; mientras suben las escaleras, encuentran una tabla de dos metros de largo y una soga de treinta metros. ¿ Cómo escapar de allí ? Evidentemente, hay dos cuestiones estratégicas o claves: a. Apagar el incendio del edificio, cosa imposible en este momento. b. Escapar de allí. Esta segunda alternativa será nuestro OBJETIVO. Nos encontramos los siete reunidos y alguien (primer líder) toma la iniciativa y propone que entre todos realicemos un plan estratégico para salir de allí. En forma rápida y concisa cada uno manifiesta lo que sabe hacer mejor: " Yo soy contador y lo que mejor sé hacer son los balances ", dijo Angel. " Yo soy forzudo y equilibrista en un circo ", dijo Carlos. " Yo soy ama de casa ", dijo Ana. " Yo soy baqueano ", dijo Armando. " Basta, con lo que tenemos es suficiente, elaboremos un plan cuya META sea la de salir los siete juntos ", dijo alguien. " Ese será nuestro compromiso ", manifestaron todos. Elaboraron entonces un plan que comprometió la utilización de todos los recursos disponibles para salir todos juntos vivos de una sola vez.. Angel, el contador, registraba el peso de cada uno y con ello realizaba un balance de seres humanos para equilibrar el peso de la estructura que habían diseñado. Armando, el baqueano, practicaba lazo con la soga. El tenía como objetivo enlazar un caño de la terraza vecina. Cada uno cumplía su tarea de acuerdo con los objetivos asignados. Armando lanzó la soga con destreza y enlazó el caño vecino como si hubiera hecho toda la vida. Todos tomaron la madera y se dieron a Carlos, el forzudo. Este enseguida empezó a hacer equilibrio en la soga con la madera en sus manos. Angel indicaba quién tenía que ir a la derecha y quién a la izquierda, y como si estuviera haciendo un balance, sin necesidad de usar la cuenta de ajuste, el forzudo estaba en equilibrio perfecto. El plan estaba funcionando, todos los aspectos tácticos marchaban a la perfección, y el inicio de la operación era un éxito rotundo. Todos sabíamos que el forzudo podía salvarse solo, pero él era nuestra única esperanza; nos habíamos comprometido a salir todos juntos y allí estábamos para hacerlo. Carlos, el forzudo, comenzó la caminata sobre la soga; el viento soplaba cruzado y lo obligaba a desequilibrarse permanentemente, para poder con ello mantener el equilibrio. Todos escuchábamos atentamente las instrucciones de Carlos, y gracias a ello manteníamos el equilibrio sobre las sogas. Estábamos llegando cuando el viento y el calor arreciaban; de pronto, Carlos soltó la madera: era el fin. ¿ Usted qué piensa que pasó ? Opinión de un pesimista: Carlos soltó la madera para salvarse solo. Si fuera así, se cumplieron los objetivos y las metas. Lo que falló fue la acción; la acción del líder o conductor que defraudó a todos y se salvó. Otra opinión: Carlos soltó la madera porque estaban del otro lado, habían cumplido con la meta, habían utilizado eficientemente los recursos y, sin darse cuenta, todos habían logrado un equipo de éxito. El empresario emprendedor es como el forzudo equilibrista, pues logra los objetivos y metas desequilibrando permanentemente la estructura de su compañía. Con ello logra el equilibrio necesario para sobrevivir y/o crecer. Espero que como líder no se comporte como el forzudo de final pesimista y logre armar equipos de trabajo.

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