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• Javiera Cabezas

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La idea en resumen ¿En qué negocio estás realmente? Una pregunta aparentemente obvia, pero que todos debemos hacernos antes de que disminuya la demanda de productos o servicios de nuestras empresas. Los ferrocarriles no hicieron esta misma pregunta y dejaron de crecer. ¿Por qué? No porque la gente ya no necesitara transporte. Y no porque otras innovaciones (automóviles, aviones) llenen las necesidades de transporte. Más bien, los ferrocarriles dejaron de crecer porque los ferrocarriles no se movieron para satisfacer esas necesidades. Sus ejecutivos pensaron incorrectamente que estaban en el negocio del ferrocarril, no en el negocio del transporte. Se veían a sí mismos como proveedores de un producto en lugar de servir a los clientes. Muchas otras industrias cometen el mismo error: ponerse en riesgo de obsolescencia. ¿Cómo asegurar un crecimiento continuo para su empresa? Concéntrese en satisfacer las necesidades de los clientes en lugar de vender productos. La potencia química DuPont vigiló de cerca las preocupaciones más apremiantes de sus clientes y desplegó su conocimiento técnico para crear una gama cada vez mayor de productos que atrajo a los clientes y amplió continuamente su mercado. Si DuPont simplemente hubiera encontrado más usos para su invención emblemática, el nylon, podría no existir hoy en día.

La idea en la práctica Ponemos a nuestras empresas en riesgo de obsolescencia cuando aceptamos cualquiera de los siguientes mitos: Mito 1: Una población cada vez más amplia y más rica asegurará nuestro crecimiento. Cuando los mercados se expanden, a menudo asumimos que no tenemos que pensar imaginativamente en nuestros negocios. En cambio, buscamos superar a los rivales simplemente mejorando lo que ya estamos haciendo. La consecuencia: aumentamos la eficiencia de hacer nuestros productos, en lugar de aumentar el valor que esos productos entregan a los clientes. Mito 2: No existe un sustituto competitivo para el producto principal de nuestra industria. Creer que nuestros productos no tienen rivales hace que nuestras compañías sean vulnerables a innovaciones dramáticas externas a nuestras industrias, a menudo por compañías más pequeñas y nuevas que se centran en las necesidades de los clientes en lugar de los productos en sí. Mito 3: Podemos protegernos a través de la producción en masa. Pocos de nosotros podemos resistir la perspectiva del aumento de las ganancias que conlleva el descenso de los costos unitarios. Pero centrarse en la producción en masa enfatiza las necesidades de nuestra empresa, cuando deberíamos enfatizar a nuestros clientes. Mito 4: La investigación técnica y el desarrollo asegurarán nuestro crecimiento. Cuando R&D produce productos innovadores, podemos sentir la tentación de organizar a nuestras compañías alrededor de la tecnología en lugar del consumidor. En cambio, debemos seguir enfocados en satisfacer las necesidades del cliente.

La miopía de marketing por Theodore Levitt harvard

Siempre sabemos cuándo un artículo de HBR llega a lo grande. Los periodistas escriben sobre ello, los expertos hablan sobre ello, los ejecutivos envían copias de la misma a la organización y su vocabulario se vuelve familiar para los gerentes de todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabras con el artículo original. Lo más importante, por supuesto, los gerentes cambian la forma en que hacen negocios porque las ideas en la pieza les ayudaron a ver los problemas desde una nueva perspectiva. "Marketing Myopia" es la pieza de HBR de gran éxito por excelencia. En él, Theodore Levitt, que era profesor de administración de empresas en la Harvard Business School, presentó la famosa pregunta: "¿En qué negocio estás realmente?" y con ello la afirmación de que, si los ejecutivos del ferrocarril se hubieran visto a sí mismos como parte del negocio del transporte en lugar del negocio del ferrocarril, habrían seguido creciendo. El artículo trata tanto sobre la estrategia como sobre el marketing, pero también introdujo la idea de marketing más influyente del último medio siglo: que las empresas mejorarán al final si se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes en lugar de vender productos . "Marketing Myopia" ganó el Premio McKinsey en 1960. Toda industria importante alguna vez fue una industria en crecimiento. Pero algunos que ahora están experimentando una ola de entusiasmo por el crecimiento están en la sombra del declive. Otros que se consideran industrias de crecimiento experimentado han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la cual el crecimiento se ve amenazado, ralentizado o detenido no es porque el mercado esté saturado. Es porque ha habido un fallo de gestión.

Propósitos fatídicos El fracaso está en la cima. Los ejecutivos responsables de ello, en última instancia, son aquellos que se ocupan de objetivos y políticas generales. Así: • Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías disminuyó. Eso creció. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque esa necesidad haya sido cubierta por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos) sino porque no fue cubierta por los ferrocarriles mismos. Permitieron que otros les quitaran clientes porque asumían que estaban en el negocio del ferrocarril en lugar del negocio del transporte. La razón por la que definieron incorrectamente su industria fue porque estaban orientados al ferrocarril en lugar del transporte; estaban orientados al producto en lugar de al cliente. • Hollywood apenas escapó de ser totalmente violado por la televisión. En realidad, todas las compañías cinematográficas establecidas pasaron por drásticas reorganizaciones. Algunos simplemente desaparecieron. Todos se metieron en problemas no por las incursiones de la televisión sino por su propia miopía. Al igual que con los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio incorrectamente. Pensó que estaba en el negocio del cine cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. Las "películas" implicaban un producto específico y limitado. Esto

produjo una fatua satisfacción que desde el principio llevó a los productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreciaba y rechazaba la televisión cuando debería haberla acogido como una oportunidad, una oportunidad para expandir el negocio del entretenimiento. Hoy en día, la televisión es un negocio más grande que el antiguo negocio de películas estrechamente definido. Si Hollywood hubiera estado orientado al cliente (proporcionando entretenimiento) en lugar de orientado al producto (haciendo películas), ¿habría pasado por el purgatorio fiscal que lo hizo? Lo dudo. Lo que finalmente salvó a Hollywood y dio cuenta de su resurgimiento fue la ola de nuevos escritores, productores y directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en televisión habían diezmado a las viejas compañías cinematográficas y derrocado a los magnates de las grandes películas. Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han estado y están poniendo en peligro su futuro al definir incorrectamente sus propósitos. Discutiré algunos de ellos en detalle más adelante y analizaré el tipo de políticas que conducen a problemas. En este momento, puede ser útil mostrar lo que puede hacer una administración completamente orientada al cliente para mantener una industria en crecimiento, incluso después de que se hayan agotado las oportunidades obvias, y aquí hay dos ejemplos que han existido durante mucho tiempo. Son de nylon y vidrio, específicamente E.I. du Pont de Nemours and Company y Corning Glass Works. Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su orientación al producto es incuestionable. Pero esto solo no explica su éxito. Después de todo, ¿quién estaba más orgullosamente orientado al producto y consciente del producto que las antiguas empresas textiles de Nueva Inglaterra que han sido tan masacradas? Los DuPonts y los Cornings han tenido éxito no principalmente por su producto u orientación de investigación, sino porque también han estado completamente orientados al cliente. Es la vigilancia constante de las oportunidades para aplicar su conocimiento técnico a la creación de usos que satisfagan al cliente lo que explica su prodigiosa producción de nuevos productos exitosos. Sin un ojo muy sofisticado en el cliente, la mayoría de sus nuevos productos podrían haberse equivocado, sus métodos de venta inútiles.

El aluminio también ha seguido siendo una industria en crecimiento, gracias a los esfuerzos de dos empresas creadas en tiempos de guerra que deliberadamente se dedicaron a inventar nuevos usos para satisfacer al cliente. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio hoy sería mucho menor. Error de análisis. Algunos pueden argumentar que es una tontería establecer los ferrocarriles contra el aluminio o las películas contra el vidrio. ¿No son el aluminio y el vidrio naturalmente tan versátiles que las industrias tienen más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles y las películas? Esta vista confirma precisamente el error del que he estado hablando. Define una industria, un producto o un conjunto de conocimientos de forma tan limitada que garantiza su senescencia prematura. Cuando mencionamos "ferrocarriles", debemos asegurarnos de que queremos decir "transporte". Como transportistas, los ferrocarriles aún tienen una buena oportunidad para un crecimiento muy considerable. No se limitan al negocio ferroviario como tal (aunque en mi opinión, el transporte ferroviario es potencialmente un medio de transporte mucho más fuerte de lo que generalmente se cree).

Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad, sino parte de la imaginación gerencial y la audacia que los hizo grandiosos. Incluso un aficionado como Jacques Barzun puede ver lo que falta cuando dice: “Me duele ver que la organización física y social más avanzada del siglo pasado se desmorona por la falta de la misma imaginación integral que la construyó. [Lo que falta es] la voluntad de las empresas para sobrevivir y satisfacer al público con inventiva y habilidad ".

Sombra de la obsolescencia Es imposible mencionar una sola industria importante que en algún momento no calificó para la denominación mágica de "industria en crecimiento". En cada caso, la fuerza asumida de la industria reside en la superioridad aparentemente indiscutible de su producto. Parecía no haber un sustituto efectivo para ello. Fue en sí mismo un sustituto desbocado del producto que reemplazó tan triunfalmente. Sin embargo, una tras otra de estas célebres industrias ha quedado oculta. Veamos brevemente algunos más, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han recibido un poco menos de atención. Limpieza en seco. Esta fue una vez una industria en crecimiento con espléndidas perspectivas. En la era de las prendas de lana, imagine poder finalmente limpiarlas de manera segura y fácil. El boom estaba en marcha. Sin embargo, aquí estamos 30 años después del inicio del auge, y la industria está en problemas. ¿De dónde viene la competencia? ¿De una mejor forma de limpieza? No. Proviene de fibras sintéticas y aditivos químicos que han reducido la necesidad de limpieza en seco. Pero esto es sólo el comienzo. Al acecho en las alas y listo para hacer que la limpieza en seco de productos químicos sea totalmente obsoleta, está ese poderoso mago, los ultrasonidos. Utilidades electricas. Este es otro de esos productos supuestamente "sin sustituto" que ha sido entronizado en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando apareció la lámpara incandescente, las luces de queroseno estaban terminadas. Más tarde, la rueda hidráulica y la máquina de vapor se cortaron en cintas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y la simple disponibilidad de motores eléctricos. La prosperidad de los servicios eléctricos continúa aumentando a medida que la casa se convierte en un museo de artefactos eléctricos. ¿Cómo puede alguien perder invirtiendo en servicios públicos, sin competencia, nada más que crecimiento por delante? Pero una segunda mirada no es tan reconfortante. Una gran cantidad de compañías que no son de utilidad están muy avanzadas para desarrollar una poderosa celda de combustible químico, que podría ubicarse en algún armario oculto de cada hogar, en silencio, desconectando la energía eléctrica. Las líneas eléctricas que vulgarizan tantos barrios serían eliminadas. Lo mismo ocurriría con la interminable demolición de calles y las interrupciones del servicio durante las tormentas. También en el horizonte está la energía solar, nuevamente pionera en compañías que no utilizan servicios. ¿Quién dice que las empresas de servicios públicos no tienen competencia? Pueden ser monopolios naturales ahora, pero mañana pueden ser muertes naturales. Para evitar esta perspectiva, ellos también deberán desarrollar celdas de combustible, energía solar y otras fuentes de energía. Para sobrevivir, ellos mismos tendrán que planear la obsolescencia de lo que ahora produce su sustento.

Tiendas de comestibles. A muchas personas les resulta difícil darse cuenta de que alguna vez hubo un establecimiento próspero conocido como la "tienda de la esquina". El supermercado se hizo cargo con una poderosa efectividad. Sin embargo, las grandes cadenas alimentarias de la década de 1930 escaparon por poco de ser completamente aniquiladas por la expansión agresiva de los supermercados independientes. El primer supermercado genuino se abrió en 1930, en Jamaica, Long Island. Para 1933, los supermercados estaban prosperando en California, Ohio, Pensilvania y otros lugares. Sin embargo, las cadenas establecidas los ignoraron pomposamente. Cuando decidieron darse cuenta de ellos, fue con descripciones tan irrisorias como "tacaño", "caballo y buggy", "retenciones de barriles cracker" y "oportunistas poco éticos". El ejecutivo de una gran cadena anunció en ese momento que le resultaba "difícil de creer que las personas conduzcan por millas para comprar alimentos y sacrificar las cadenas de servicio personal a las que [el consumidor] está acostumbrado". Ya en 1936, la convención nacional de supermercados mayoristas y la Asociación de minoristas minoristas de Nueva Jersey dijeron que no había nada que temer. Dijeron que el atractivo limitado de los súper al comprador del precio limitaba el tamaño de su mercado. Tenían que dibujar desde millas a la redonda. Cuando llegaran los imitadores, habría liquidaciones al por mayor a medida que cayera el volumen. Se decía que las altas ventas de los supers se debían en parte a su novedad. La gente quería tiendas de comestibles en el vecindario. Si las tiendas del vecindario "cooperaran con sus proveedores, prestaran atención a sus costos y mejoraran su servicio", podrían resistir la competencia hasta que estallara. Nunca voló. Las cadenas descubrieron que la supervivencia requería ingresar al negocio de los supermercados. Esto significó la destrucción total de sus enormes inversiones en sitios de tiendas de esquina y en métodos establecidos de distribución y comercialización. Las empresas con "el coraje de sus convicciones" se apegaron resueltamente a la filosofía de la tienda de la esquina. Mantuvieron su orgullo pero perdieron sus camisas. Un ciclo de autoengaño. Pero los recuerdos son cortos. Por ejemplo, es difícil para las personas que hoy saludan con confianza a los gemelos mesías de productos electrónicos y químicos ver cómo las cosas podrían salir mal con estas industrias galopantes. Probablemente tampoco puedan ver cómo un empresario razonablemente sensato podría haber sido tan miope como el famoso millonario de Boston que a principios del siglo XX sentenció involuntariamente a sus herederos a la pobreza al estipular que todo su patrimonio se invertirá para siempre exclusivamente en valores de tranvías eléctricos. Su declaración póstuma, "Siempre habrá una gran demanda de transporte urbano eficiente", no es un consuelo para sus herederos, quienes sostienen la vida bombeando gasolina en las estaciones de servicio de automóviles. Sin embargo, en una encuesta informal que hice entre un grupo de ejecutivos de negocios inteligentes, casi la mitad estuvo de acuerdo en que sería difícil perjudicar a sus herederos al vincular sus propiedades para siempre con la industria electrónica. Cuando los enfrenté con el ejemplo del tranvía de Boston, dijeron unánimemente: "¡Eso es diferente!" ¿Pero es? ¿No es idéntica la situación básica? En verdad, creo que no existe una industria en crecimiento. Solo hay compañías organizadas y operadas para crear y capitalizar oportunidades de crecimiento. Las industrias que asumen que están montando una escalera mecánica automática de crecimiento invariablemente descienden al estancamiento. La historia de cada industria de "crecimiento" muerta y moribunda muestra un

ciclo de autoengaño de expansión abundante y decadencia no detectada. Hay cuatro condiciones que generalmente garantizan este ciclo: 1. La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población en expansión y más rica; 2. La creencia de que no existe un sustituto competitivo para el producto principal de la industria; 3. Demasiada fe en la producción en masa y en las ventajas de la rápida disminución de los costos unitarios a medida que aumenta la producción; 4. Preocupación por un producto que se presta a la experimentación científica, la mejora y la reducción de costos de fabricación cuidadosamente controlados.

Ahora me gustaría examinar cada una de estas condiciones con cierto detalle. Para desarrollar mi caso lo más audazmente posible, ilustraré los puntos con referencia a tres industrias: petróleo, automóviles y electrónica. Me enfocaré en el petróleo en particular, porque abarca más años y más vicisitudes. Estas tres industrias no solo tienen una excelente reputación con el público en general y también disfrutan de la confianza de los inversores sofisticados, sino que sus administraciones se han hecho conocidas por su pensamiento progresivo en áreas como control financiero, investigación de productos y capacitación en administración. Si la obsolescencia puede paralizar incluso estas industrias, puede suceder en cualquier lugar.

Mito de la población La creencia de que las ganancias están aseguradas por una población en expansión y más rica es muy importante para todas las industrias. Alivia las aprensiones que todo el mundo siente comprensiblemente sobre el futuro. Si los consumidores se multiplican y también compran más de su producto o servicio, puede enfrentar el futuro con mucha más comodidad que si el mercado se estuviera reduciendo. Un mercado en expansión evita que el fabricante tenga que pensar mucho o con imaginación. Si pensar es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema conduce a la ausencia de pensamiento. Si su producto tiene un mercado en expansión automática, entonces no pensará mucho en cómo expandirlo. Uno de los ejemplos más interesantes de esto lo proporciona la industria petrolera. Probablemente nuestra industria de crecimiento más antigua, tiene un historial envidiable. Si bien existen algunas preocupaciones actuales sobre su tasa de crecimiento, la industria en sí misma tiende a ser optimista. Pero creo que se puede demostrar que está experimentando un cambio fundamental pero típico. No solo deja de ser una industria en crecimiento, sino que en realidad puede estar disminuyendo, en relación con otras empresas. Aunque existe un desconocimiento generalizado de este hecho, es concebible que con el tiempo, la industria petrolera se encuentre en la misma posición de gloria retrospectiva en la que se encuentran ahora los ferrocarriles. A pesar de su trabajo pionero en el desarrollo y la aplicación del método del valor presente En la evaluación de inversiones, en las relaciones con los empleados y en el trabajo con los países en desarrollo, el negocio petrolero es

un ejemplo angustiante de cómo la complacencia y el malentendido pueden convertir obstinadamente las oportunidades en un desastre cercano. Una de las características de esta y otras industrias que han creído firmemente en las consecuencias beneficiosas de una población en expansión, al mismo tiempo que tienen un producto genérico para el que parece no haber un sustituto competitivo, es que las compañías individuales han buscado para superar a sus competidores mejorando lo que ya están haciendo. Esto tiene sentido, por supuesto, si se supone que las ventas están vinculadas a las cadenas de población del país, porque el cliente solo puede comparar productos característica por característica. Creo que es significativo, por ejemplo, que no desde que John D. Rockefeller envió lámparas de queroseno gratuitas a China la industria petrolera haya hecho algo realmente sobresaliente para crear una demanda para su producto. Ni siquiera en la mejora del producto se ha duchado con eminencia. La mayor mejora individual, el desarrollo del plomo tetraetilo, provino de fuera de la industria, específicamente de General Motors y DuPont. Las grandes contribuciones hechas por la propia industria se limitan a la tecnología de exploración de petróleo, producción de petróleo y refinación de petróleo. Pidiendo problemas. En otras palabras, los esfuerzos de la industria petrolera se han centrado en mejorar la eficiencia de obtener y fabricar su producto, no realmente en mejorar el producto genérico o su comercialización. Además, su producto principal se ha definido continuamente en los términos más estrictos posibles, a saber, gasolina, no energía, combustible o transporte. Esta actitud ha ayudado a asegurar que: • Las mejoras importantes en la calidad de la gasolina tienden a no originarse en la industria petrolera. El desarrollo de combustibles alternativos superiores también proviene de fuera de la industria petrolera, como se mostrará más adelante. • Las principales innovaciones en la comercialización de combustible para automóviles provienen de pequeñas y nuevas compañías petroleras que no están principalmente preocupadas por la producción o el refinado. Estas son las compañías que han sido responsables de la rápida expansión de las estaciones de gasolina de múltiples bombas, con su énfasis exitoso en diseños grandes y limpios, servicio de entrada rápida y eficiente, y gasolina de calidad a precios bajos. Por lo tanto, la industria petrolera está pidiendo problemas a los de afuera. Tarde o temprano, en esta tierra de inversores y empresarios hambrientos, seguramente llegará una amenaza. La posibilidad de esto se hará más evidente cuando pasemos a la próxima creencia peligrosa de muchas gestiones. En aras de la continuidad, debido a que esta segunda creencia está estrechamente vinculada a la primera, continuaré con el mismo ejemplo. La idea de indispensabilidad. La industria del petróleo está bastante convencida de que no existe un sustituto competitivo para su producto principal, la gasolina, o, si lo hay, que seguirá siendo un derivado del petróleo crudo, como el combustible diesel o el combustible para queroseno. Hay muchas ilusiones automáticas en esta suposición. El problema es que la mayoría de las compañías de refinación poseen grandes cantidades de reservas de petróleo crudo. Estos tienen valor solo si hay un mercado para productos en los que se puede convertir el petróleo. De ahí la tenaz creencia en la continua superioridad competitiva de los combustibles de automóviles fabricados con petróleo crudo.

Esta idea persiste a pesar de todas las pruebas históricas en su contra. La evidencia no solo muestra que el petróleo nunca ha sido un producto superior para ningún propósito durante mucho tiempo, sino también que la industria petrolera nunca ha sido realmente una industria en crecimiento. Más bien, ha sido una sucesión de diferentes negocios que han pasado por los ciclos históricos habituales de crecimiento, madurez y decadencia. La supervivencia general de la industria se debe a una serie de escapes milagrosos de la obsolescencia total, de las suspensiones inesperadas de último minuto del total, desastre que recuerda los peligros de Pauline. Los peligros del petróleo. Para ilustrar, esbozaré solo los episodios principales. Primero, el petróleo crudo era en gran medida una medicina patentada. Pero incluso antes de que se acabara esa moda, la demanda se expandió enormemente mediante el uso de aceite en las lámparas de queroseno. La posibilidad de encender las lámparas del mundo dio lugar a una extravagante promesa de crecimiento. Las perspectivas eran similares a las que la industria tiene ahora para la gasolina en otras partes del mundo. Apenas puede esperar a que las naciones subdesarrolladas consigan un automóvil en cada garaje. En los días de la lámpara de queroseno, las compañías petroleras competían entre sí y contra la luz de gas al tratar de mejorar las características de iluminación del queroseno. Entonces, de repente, sucedió lo imposible. Edison inventó una luz que no dependía totalmente del petróleo crudo. Si no hubiera sido por el uso creciente del queroseno en los calentadores espaciales, la lámpara incandescente habría terminado completamente el petróleo como una industria en crecimiento en ese momento. El aceite hubiera sido bueno para poco más que la grasa del eje. Entonces el desastre y el aplazamiento volvieron a golpear. Se produjeron dos grandes innovaciones, ninguna de las cuales se originó en la industria petrolera. Primero, el desarrollo exitoso de sistemas de calefacción central domésticos que queman carbón hizo que el calentador fuera obsoleto. Mientras la industria se tambaleaba, llegó su impulso más magnífico hasta el momento: el motor de combustión interna, también inventado por extraños. Luego, cuando la expansión prodigiosa de la gasolina finalmente comenzó a nivelarse en la década de 1920, llegó el escape milagroso del calentador de aceite central. Una vez más, el escape fue proporcionado por la invención y el desarrollo de un extraño. Y cuando ese mercado se debilitó, la demanda de combustible de aviación en tiempos de guerra vino al rescate. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la dieselización de los ferrocarriles y la demanda explosiva de automóviles y camiones mantuvieron el crecimiento de la industria a toda velocidad. Mientras tanto, el calentamiento centralizado de petróleo, cuyo potencial de auge se había proclamado recientemente, se topó con una fuerte competencia del gas natural. Si bien las propias compañías petroleras poseían el gas que ahora competía con su petróleo, la industria no originó la revolución del gas natural, ni hasta el día de hoy se ha beneficiado en gran medida de su propiedad del gas. La revolución del gas fue hecha por compañías de transmisión recién formadas que comercializaron el producto con un ardor agresivo. Comenzaron una nueva industria magnífica, primero contra el consejo y luego contra la resistencia de las compañías petroleras. Según toda la lógica de la situación, las propias compañías petroleras deberían haber hecho la revolución del gas. No solo poseían el gas, sino que también eran las únicas personas con experiencia en el manejo, lavado y uso, y las únicas personas con experiencia en tecnología y transmisión de tuberías. También entendieron los problemas de calentamiento. Pero, en parte

porque sabían que el gas natural competiría con su propia venta de combustible para calefacción, las compañías petroleras aprovecharon el potencial del gas. La revolución finalmente fue iniciada por ejecutivos de oleoductos que, incapaces de persuadir a sus propias compañías para que ingresaran al gas, renunciaron y organizaron las compañías de transmisión de gas espectacularmente exitosas. Incluso después de que su éxito se hizo dolorosamente evidente para las compañías petroleras, estas no entraron en la transmisión de gas. El negocio multimillonario que debería haber sido suyo fue para otros. Como en el pasado, la industria estaba cegada por su estrecha preocupación por un producto específico y el valor de sus reservas. Prestó poca o ninguna atención a las necesidades y preferencias básicas de sus clientes. Los años de la posguerra no han sido testigos de ningún cambio. Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera se sintió muy alentada por su futuro por el rápido aumento de la demanda de su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las empresas proyectaban tasas anuales de expansión interna de alrededor del 6% hasta al menos 1975. Aunque la proporción de las reservas de petróleo crudo a la demanda en el mundo libre era de aproximadamente 20 a 1, con 10 a 1 generalmente se considera una relación de trabajo razonable En los Estados Unidos, la creciente demanda envió a los exploradores petroleros a buscar más sin tener en cuenta lo que el futuro realmente prometía. En 1952, "golpearon" en el Medio Oriente; la proporción se disparó a 42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continúan a la tasa promedio de los últimos cinco años (37 mil millones de barriles anuales), entonces, en 1970, la proporción de reservas será de hasta 45 a 1. Esta abundancia de petróleo tiene precios del crudo y productos debilitados en todo el mundo. Un futuro incierto. La gerencia no puede encontrar mucho consuelo hoy en la industria petroquímica en rápida expansión, otra idea de uso del petróleo que no se originó en las empresas líderes. La producción total de petroquímicos en los EE. UU. Es equivalente a aproximadamente el 2% (por volumen) de la demanda de todos los productos derivados del petróleo. Aunque ahora se espera que la industria petroquímica crezca aproximadamente un 10% por año, esto no compensará otros drenajes en el crecimiento del consumo de petróleo crudo. Además, aunque los productos petroquímicos son muchos y están creciendo, es importante recordar que existen fuentes no petroleras de la materia prima básica, como el carbón. Además, se pueden producir muchos plásticos con relativamente poco aceite. Una refinería de petróleo de 50,000 barriles por día ahora se considera el tamaño mínimo absoluto para la eficiencia. Pero una planta química de 5,000 barriles por día es una operación gigante. El petróleo nunca ha sido una industria en continuo crecimiento. Ha crecido por ataques y comienzos, siempre milagrosamente salvado por innovaciones y desarrollos que no son de su propia creación. La razón por la que no ha crecido en una progresión suave es que cada vez que pensaba que tenía un producto superior a salvo de la posibilidad de sustitutos competitivos, el producto resultó ser inferior y notoriamente sujeto a obsolescencia. Hasta ahora, la gasolina (para combustible de motor, de todos modos) ha escapado a este destino. Pero, como veremos más adelante, también puede estar en sus últimas etapas. El punto de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia del producto. Si la propia investigación de una empresa no hace que un producto quede obsoleto, la voluntad de otra. A menos que una industria sea especialmente afortunada, como lo ha sido el petróleo hasta ahora,

puede caer fácilmente en un mar de figuras rojas, tal como lo han hecho los ferrocarriles, como lo han hecho los fabricantes de látigos, como lo han hecho las cadenas de supermercados de la esquina, como la mayoría de los las grandes compañías de cine tienen, y, de hecho, como lo han hecho muchas otras industrias. La mejor manera de que una empresa tenga suerte es hacer su propia suerte. Eso requiere saber qué hace que un negocio sea exitoso. Uno de los mayores enemigos de este conocimiento es la producción en masa.

Presiones de produccion Las industrias de producción en masa están impulsadas por un gran impulso para producir todo lo que pueden. La posibilidad de que los costos unitarios disminuyan abruptamente a medida que aumenta la producción es más de lo que la mayoría de las empresas pueden resistir. Las posibilidades de ganancias se ven espectaculares. Todo el esfuerzo se centra en la producción. El resultado es que el marketing se descuida. John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre todo lo contrario. La producción es tan prodigiosa que todo el esfuerzo se concentra en tratar de deshacerse de ella. Él dice que esto explica los comerciales de canto, la profanación del campo con carteles publicitarios y otras prácticas inútiles y vulgares. Galbraith tiene un dedo en algo real, pero pierde el punto estratégico. La producción en masa sí genera una gran presión para "mover" el producto. Pero lo que generalmente se enfatiza es vender, no comercializar. El marketing, un proceso más sofisticado y complejo, se ignora. La diferencia entre marketing y ventas es más que semántica. La venta se centra en las necesidades del vendedor, la comercialización en las necesidades del comprador. La venta está preocupada por la necesidad del vendedor de convertir el producto en efectivo, comercializando con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo el conjunto de cosas asociadas con la creación, entrega y, finalmente, su consumo. En algunas industrias, los atractivos de la producción en masa total han sido tan poderosos que, en efecto, la alta gerencia le ha dicho al departamento de ventas: “Usted se deshace de ella; nos preocuparemos por las ganancias ". Por el contrario, una empresa verdaderamente orientada al marketing intenta crear bienes y servicios que satisfagan el valor y que los consumidores quieran comprar. Lo que ofrece a la venta incluye no solo el producto o servicio genérico, sino también cómo se pone a disposición del cliente, de qué forma, cuándo, en qué condiciones y en qué términos de intercambio. Lo más importante, lo que ofrece en venta no lo determina el vendedor sino el comprador. El vendedor toma señales del comprador de tal manera que el producto se convierta en una consecuencia del esfuerzo de marketing, no viceversa. Un retraso en Detroit. Esto puede sonar como una regla básica de negocios, pero eso no impide que se viole al por mayor. Ciertamente es más violado que honrado. Tome la industria del automóvil.

Aquí la producción en masa es más famosa, más honrada y tiene el mayor impacto en toda la sociedad. La industria ha aferrado su fortuna a los requisitos implacables del cambio anual de modelo, una política que hace que la orientación al cliente sea una necesidad especialmente urgente. En consecuencia, las compañías automotrices gastan anualmente millones de dólares en investigación del consumidor. Pero el hecho de que los nuevos autos compactos se vendan tan bien en su primer año indica que las vastas investigaciones de Detroit no han revelado durante mucho tiempo lo que los clientes realmente querían. Detroit no estaba convencido de que la gente quisiera algo diferente de lo que habían estado obteniendo hasta que perdió millones de clientes frente a otros fabricantes de automóviles pequeños. ¿Cómo pudo perpetuarse este retraso tan increíble detrás de las necesidades del consumidor durante tanto tiempo? ¿Por qué la investigación no reveló las preferencias del consumidor antes de que las decisiones de compra de los consumidores revelaran los hechos? ¿No es eso para lo que sirve la investigación del consumidor, para descubrir antes del hecho lo que va a suceder? La respuesta es que Detroit nunca investigó los deseos de los clientes. Solo investigó sus preferencias entre los tipos de cosas que ya había decidido ofrecerles. Para Detroit está orientado principalmente al producto, no al cliente. En la medida en que se reconozca que el cliente tiene necesidades que el fabricante debería tratar de satisfacer, Detroit generalmente actúa como si el trabajo se pudiera realizar completamente mediante cambios en el producto. Ocasionalmente, también se presta atención a la financiación, pero se hace más para vender que para que el cliente pueda comprar. En cuanto a atender las necesidades de otros clientes, no se está haciendo lo suficiente para escribir. Las áreas de las mayores necesidades insatisfechas se ignoran o, en el mejor de los casos, reciben atención de los hijastros. Estos se encuentran en el punto de venta y en materia de reparación y mantenimiento de automóviles. Detroit considera que estas áreas problemáticas son de importancia secundaria. Esto se destaca por el hecho de que los fines de venta minorista y servicio de esta industria no son propiedad ni están operados ni controlados por los fabricantes. Una vez que se produce el automóvil, las cosas están en manos inadecuadas del concesionario. Un ejemplo ilustrativo de la actitud de Detroit es el hecho de que, si bien el servicio ofrece enormes oportunidades para estimular las ventas y generar ganancias, solo 57 de los 7,000 concesionarios de Chevrolet brindan servicio de mantenimiento nocturno. Los automovilistas expresan en repetidas ocasiones su insatisfacción con el servicio y sus temores sobre la compra de automóviles bajo la configuración de venta actual. Las ansiedades y problemas que encuentran durante los procesos de compra y mantenimiento de automóviles son probablemente más intensos y generalizados hoy que hace muchos años. Sin embargo, las compañías automovilísticas no parecen escuchar o seguir las señales del consumidor angustiado. Si escuchan, debe ser a través del filtro de su propia preocupación por la producción. El esfuerzo de marketing todavía se ve como una consecuencia necesaria del producto, y no al revés, como debería ser. Ese es el legado de la producción en masa, con su visión parroquial de que el beneficio reside esencialmente en la producción completa de bajo costo. Lo que Ford puso primero. El atractivo de la producción en masa, obviamente, tiene un lugar en los planes y la estrategia de la gestión empresarial, pero siempre debe seguir un pensamiento duro sobre el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender del

comportamiento contradictorio de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el vendedor más brillante y sin sentido en la historia de Estados Unidos. No tenía sentido porque se negó a darle al cliente nada más que un automóvil negro. Fue brillante porque diseñó un sistema de producción diseñado para satisfacer las necesidades del mercado. Habitualmente lo celebramos por la razón equivocada: por su genio de producción. Su verdadero genio era el marketing. Creemos que pudo reducir su precio de venta y, por lo tanto, vender millones de automóviles de $ 500 porque su invención de la línea de montaje había reducido los costos. En realidad, inventó la línea de montaje porque había concluido que a $ 500 podía vender millones de automóviles. La producción en masa fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios. Ford enfatizó este punto repetidamente, pero una nación de gerentes de negocios orientados a la producción se niega a escuchar la gran lección que enseñó. Aquí está su filosofía operativa tal como la expresó sucintamente: Nuestra política es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artículo. Notarás que la reducción del precio es lo primero. Nunca hemos considerado ningún costo como fijo. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se producirán más ventas. Luego seguimos adelante e intentamos hacer los precios. No nos preocupamos por los costos. El nuevo precio obliga a bajar los costos. La forma más habitual es tomar los costos y luego determinar el precio; y aunque ese método puede ser científico en sentido estricto, no es científico en sentido amplio, porque ¿de qué sirve el conocimiento terrenal si le dice que no puede fabricar a un precio al que se pueda vender el artículo? Pero lo más importante es el hecho de que, aunque se puede calcular el costo y, por supuesto, todos nuestros costos se calculan cuidadosamente, nadie sabe cuál debería ser el costo. Una de las formas de descubrir ... es nombrar un precio tan bajo como para obligar a todos en el lugar al punto más alto de eficiencia. El bajo precio hace que todos busquen ganancias. Hacemos más descubrimientos relacionados con la fabricación y venta bajo este método forzado que con cualquier método de investigación pausada. Provincialismo de producto. Las tentativas posibilidades de ganancias de los bajos costos de producción por unidad pueden ser la actitud más engañosa que puede afectar a una compañía, particularmente a una compañía de "crecimiento", donde una expansión aparentemente asegurada de la demanda ya tiende a socavar una preocupación adecuada por la importancia del marketing. y el cliente El resultado habitual de esta estrecha preocupación por los llamados asuntos concretos es que, en lugar de crecer, la industria declina. Por lo general, significa que el producto no se adapta a los patrones en constante cambio de las necesidades y gustos de los consumidores, a las instituciones y prácticas de comercialización nuevas y modificadas, o al desarrollo de productos en industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus ojos tan firmemente en su propio producto específico que no ve cómo se está volviendo obsoleto. El ejemplo clásico de esto es la industria de los látigos con errores. Ninguna cantidad de mejora del producto podría evitar su sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido a sí misma como parte del negocio del transporte en lugar del negocio de los látigos, podría haber sobrevivido. Habría hecho lo que siempre implica la supervivencia, es decir, el cambio. Incluso si

solo hubiera definido su negocio como proporcionar un estimulante o catalizador a una fuente de energía, podría haber sobrevivido al convertirse en un fabricante de, por ejemplo, cinturones de ventilador o filtros de aire. Lo que algún día puede ser un ejemplo aún más clásico es, nuevamente, la industria petrolera. Habiendo dejado que otros le roben oportunidades maravillosas (incluido el gas natural, como ya se mencionó; combustibles para misiles y lubricantes para motores a reacción), uno esperaría que haya tomado medidas para nunca permitir que eso vuelva a suceder. Pero este no es el caso. Ahora estamos viendo nuevos desarrollos extraordinarios en sistemas de combustible diseñados específicamente para impulsar automóviles. Estos desarrollos no solo se concentran en empresas fuera de la industria petrolera, sino que el petróleo los ignora casi sistemáticamente y se contenta de forma segura en su felicidad con el petróleo. Es la historia de la lámpara de queroseno versus la lámpara incandescente nuevamente. El petróleo está tratando de mejorar los combustibles de hidrocarburos en lugar de desarrollar los combustibles que mejor se adapten a las necesidades de sus usuarios, ya sea que se hagan o no de diferentes maneras y con diferentes materias primas del petróleo. Aquí hay algunas cosas en las que las compañías no petroleras están trabajando: • Más de una docena de empresas de este tipo ahora tienen modelos de sistemas de energía avanzados que, cuando se perfeccionen, reemplazarán el motor de combustión interna y eliminarán la demanda de gasolina. El mérito superior de cada uno de estos sistemas es su eliminación de paradas de reabastecimiento frecuentes, que consumen mucho tiempo y son irritantes. La mayoría de estos sistemas son celdas de combustible diseñadas para crear energía eléctrica directamente a partir de productos químicos sin combustión. La mayoría de ellos utilizan productos químicos que no se derivan del petróleo, generalmente hidrógeno y oxígeno. • Varias otras compañías tienen modelos avanzados de baterías de almacenamiento eléctrico diseñadas para alimentar automóviles. Uno de ellos es un productor de aeronaves que trabaja conjuntamente con varias compañías de servicios eléctricos. Los últimos esperan utilizar la capacidad de generación fuera de pico para suministrar la regeneración de batería enchufable durante la noche. Otra empresa, que también utiliza el enfoque de la batería, es una empresa de electrónica de tamaño mediano con una amplia experiencia en baterías pequeñas que desarrolló en relación con su trabajo en audífonos. Está colaborando con un fabricante de automóviles. Las recientes mejoras derivadas de la necesidad de plantas de almacenamiento de energía en miniatura de alta potencia en cohetes nos han puesto al alcance de una batería relativamente pequeña capaz de soportar grandes sobrecargas o sobrecargas de energía. Las aplicaciones de diodos de germanio y las baterías que utilizan técnicas de placa sinterizada y níquel cadmio prometen hacer una revolución en nuestras fuentes de energía. • Los sistemas de conversión de energía solar también reciben cada vez más atención. Un ejecutivo de automóviles generalmente cauteloso de Detroit se aventuró recientemente a decir que los automóviles que funcionan con energía solar podrían ser comunes en 1980. En cuanto a las compañías petroleras, están más o menos "observando desarrollos", como me lo dijo un director de investigación. Algunos están investigando un poco sobre las celdas de combustible, pero esta investigación casi siempre se limita al desarrollo de celdas alimentadas por productos químicos de hidrocarburos. Ninguno de ellos está investigando con entusiasmo las celdas de combustible, las baterías o las plantas de energía solar. Ninguno de ellos está gastando

una fracción tanto en investigación en estas áreas profundamente importantes como en las cosas habituales de la rutina, como reducir los depósitos de la cámara de combustión en los motores de gasolina. Una importante compañía petrolera integrada recientemente echó un vistazo tentativo a la celda de combustible y concluyó que aunque "las compañías que trabajan activamente en ella indican una creencia en el éxito final ... el momento y la magnitud de su impacto son demasiado remotos para garantizar el reconocimiento en nuestros pronósticos". Uno podría, por supuesto, preguntar: ¿por qué las compañías petroleras deberían hacer algo diferente? ¿Las celdas de combustible químicas, las baterías o la energía solar no matarían las líneas de productos actuales? La respuesta es que sí lo harían, y esa es precisamente la razón por la cual las empresas petroleras tienen que desarrollar estas unidades de potencia antes que sus competidores, por lo que no serán empresas sin una industria. Es más probable que la administración haga lo que se necesita para su propia preservación si se considera a sí mismo como parte del negocio de la energía. Pero incluso eso no será suficiente si persiste en aprisionarse en el estrecho control de su estrecha orientación al producto. Tiene que pensar en sí mismo como atender las necesidades del cliente, no encontrar, refinar o incluso vender petróleo. Una vez que realmente piensa que su negocio se ocupa de las necesidades de transporte de las personas, nada puede evitar que cree su propio crecimiento extravagantemente rentable. Destrucción creativa. Dado que las palabras son baratas y las obras son caras, puede ser apropiado indicar en qué consiste y conduce este tipo de pensamiento. Comencemos por el principio: el cliente. Se puede demostrar que a los automovilistas les disgusta mucho la molestia, el retraso y la experiencia de comprar gasolina. La gente en realidad no compra gasolina. No pueden verlo, probarlo, sentirlo, apreciarlo o realmente probarlo. Lo que compran es el derecho de continuar conduciendo sus automóviles. La estación de servicio es como un recaudador de impuestos a quien las personas se ven obligadas a pagar un peaje periódico como el precio del uso de sus automóviles. Esto hace que la estación de servicio sea una institución básicamente impopular. Nunca puede hacerse popular o agradable, solo menos impopular, menos desagradable. Reducir su impopularidad por completo significa eliminarla. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno gratamente alegre. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, ni siquiera de un guapo Adonis o una seductora Venus. Por lo tanto, las compañías que están trabajando en sustitutos de combustibles exóticos que eliminarán la necesidad de reabastecimiento de combustible frecuente se dirigen directamente a los brazos extendidos del automovilista irritado. Están atravesando una ola de inevitabilidad, no porque estén creando algo que sea tecnológicamente superior o más sofisticado, sino porque están satisfaciendo una poderosa necesidad del cliente. También están eliminando los olores nocivos y la contaminación del aire. Una vez que las compañías petroleras reconocen la lógica de satisfacción del cliente de lo que puede hacer otro sistema de energía, verán que no tienen más opciones para trabajar en un combustible eficiente y duradero (o alguna forma de entregar los combustibles actuales sin molestar al automovilista) que las grandes cadenas alimentarias tenían la opción de ingresar al negocio de los supermercados o que las compañías de tubos de vacío tenían la opción de fabricar semiconductores. Por su propio bien, las empresas petroleras tendrán que destruir sus propios

activos altamente rentables. Ninguna cantidad de ilusiones puede salvarlos de la necesidad de participar en esta forma de "destrucción creativa". Expreso la necesidad con tanta fuerza como esta porque creo que la gerencia debe hacer un gran esfuerzo para liberarse de las formas convencionales. Es muy fácil hoy en día para una empresa o industria dejar que su sentido de propósito sea dominado por las economías de producción total y desarrollar una orientación de producto peligrosamente desigual. En resumen, si la administración se deja llevar, invariablemente se desvía en la dirección de pensar en sí misma como productora de bienes y servicios, no como satisfacción del cliente. Si bien es probable que no descienda a las profundidades de decirle a sus vendedores: “Te deshaces de él; nos preocuparemos por las ganancias ", puede, sin saberlo, practicar precisamente esa fórmula para la decadencia fulminante. El destino histórico de una industria en crecimiento tras otra ha sido su producto suicida, el provincialismo.

Peligros de I + D Otro gran peligro para el crecimiento continuo de una empresa surge cuando la alta gerencia está totalmente transfigurada por las posibilidades de ganancias de la investigación y el desarrollo técnico. Para ilustrar, primero me referiré a una nueva industria, la electrónica, y luego regresaré una vez más a las compañías petroleras. Al comparar un nuevo ejemplo con uno familiar, espero enfatizar la prevalencia y la insidia de una forma peligrosa de pensar. Marketing a corto plazo. En el caso de la electrónica, el mayor peligro que enfrentan las nuevas y glamorosas empresas en este campo no es que no presten suficiente atención a la investigación y el desarrollo, sino que le presten demasiada atención. Y el hecho de que las empresas de electrónica de más rápido crecimiento deben su eminencia a su gran énfasis en la investigación técnica es completamente irrelevante. Han saltado a la riqueza en una cresta repentina de receptividad general inusualmente fuerte a las nuevas ideas técnicas. Además, su éxito se ha forjado en el mercado virtualmente garantizado de subsidios militares y por órdenes militares que en muchos casos precedieron a la existencia de instalaciones para fabricar los productos. Su expansión, en otras palabras, ha estado casi totalmente desprovista de esfuerzos de marketing. Por lo tanto, están creciendo bajo condiciones que se acercan peligrosamente a crear la ilusión de que un producto superior se venderá solo. No es sorprendente que, después de haber creado una empresa exitosa al hacer un producto superior, la administración continúe orientada hacia el producto y no hacia las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento continuo es una cuestión de innovación y mejora continua del producto. Varios otros factores tienden a fortalecer y sostener esta creencia: 1. Debido a que los productos electrónicos son altamente complejos y sofisticados, las gestiones se vuelven muy pesadas con ingenieros y científicos. Esto crea un sesgo selectivo a favor de la investigación y la producción a expensas del marketing. La organización tiende a verse a sí misma como haciendo cosas en lugar de satisfacer las necesidades del cliente. El marketing se trata como una actividad residual, "otra cosa" que debe hacerse una vez que se completa el trabajo vital de creación y producción de productos.

2. A este sesgo a favor de la investigación, desarrollo y producción de productos se agrega el sesgo a favor de tratar con variables controlables. Ingenieros y científicos están en casa en el mundo de las cosas concretas como máquinas, tubos de ensayo, líneas de producción e incluso balances. Las abstracciones a las que se sienten amables son aquellas que son comprobables o manipulables en el laboratorio o, si no son comprobables, funcionales, como los axiomas de Euclides. En resumen, las administraciones de las nuevas compañías de crecimiento de glamour tienden a favorecer las actividades comerciales que se prestan a un estudio cuidadoso, experimentación y control, las realidades duras y prácticas del laboratorio, la tienda y los libros. Lo que se acorta son las realidades del mercado. Los consumidores son impredecibles, variados, volubles, estúpidos, miopes, tercos y, en general, molestos. Esto no es lo que dicen los gerentes de ingeniería, pero en el fondo de su conciencia, es lo que creen. Y esto explica su concentración en lo que saben y lo que pueden controlar, a saber, investigación de productos, ingeniería y producción. El énfasis en la producción se vuelve particularmente atractivo cuando el producto se puede hacer a costos unitarios decrecientes. No hay forma más atractiva de ganar dinero que ejecutando la planta a toda máquina. La orientación de producción científica-ingeniería-producción de muchas compañías de electrónica funciona razonablemente bien hoy porque están empujando hacia nuevas fronteras en las que los servicios armados han sido pioneros en mercados virtualmente asegurados. Las empresas están en la posición feliz de tener que llenar, no encontrar mercados, de no tener que descubrir lo que el cliente necesita y quiere, sino de hacer que el cliente presente voluntariamente demandas específicas de nuevos productos. Si se hubiera asignado un equipo de consultores específicamente para diseñar una situación comercial calculada para evitar la aparición y el desarrollo de un punto de vista de marketing orientado al cliente, no podría haber producido nada mejor que las condiciones que se acaban de describir. Tratamiento hijastro. La industria petrolera es un ejemplo sorprendente de cómo la ciencia, la tecnología y la producción en masa pueden desviar a un grupo completo de empresas de su tarea principal. En la medida en que se estudie al consumidor (lo que no es mucho), el objetivo es siempre obtener información que esté diseñada para ayudar a las compañías petroleras a mejorar lo que están haciendo ahora. Intentan descubrir temas publicitarios más convincentes, campañas de promoción de ventas más efectivas, cuáles son las cuotas de mercado de las diversas compañías, qué les gusta o no les gusta a las personas de los distribuidores de estaciones de servicio y las compañías petroleras, y así sucesivamente. Nadie parece tan interesado en indagar profundamente en las necesidades humanas básicas que la industria podría estar tratando de satisfacer como en indagar en las propiedades básicas de la materia prima con la que las empresas trabajan para tratar de satisfacer a los clientes. Raramente se hacen preguntas básicas sobre clientes y mercados. Estos últimos ocupan un estado de hijastro. Son reconocidos como existentes, por tener que ser atendidos, pero no valen mucho la atención real o la atención dedicada. Ninguna compañía petrolera se entusiasma tanto con los clientes en su propio patio trasero como con el petróleo en el desierto del Sahara. Nada ilustra mejor la negligencia del marketing que su tratamiento en la prensa de la industria. El número centenario del American Petroleum Institute Quarterly, publicado en 1959 para celebrar el descubrimiento del petróleo en Titusville, Pennsylvania, contenía 21 artículos que

proclamaban la grandeza de la industria. Solo uno de ellos habló sobre sus logros en marketing, y eso fue solo un registro pictórico de cómo ha cambiado la arquitectura de la estación de servicio. El tema también contenía una sección especial sobre "Nuevos Horizontes", que se dedicó a mostrar el magnífico papel que jugaría el petróleo en el futuro de Estados Unidos. Cada referencia era exuberantemente optimista, y nunca implicaba una vez que el petróleo pudiera tener una dura competencia. Incluso la referencia a la energía atómica era un catálogo alegre de cómo el petróleo ayudaría a que la energía atómica fuera un éxito. No hubo un solo temor de que la riqueza de la industria petrolera pudiera verse amenazada o una sugerencia de que un "nuevo horizonte" podría incluir nuevas y mejores formas de servir a los clientes actuales del petróleo. Pero el ejemplo más revelador del tratamiento de hijastros que recibe el marketing es otra serie especial de artículos cortos sobre "El potencial revolucionario de la electrónica". Bajo ese encabezado, esta lista de artículos apareció en la tabla de contenido: • "En busca del petróleo" • "En operaciones de producción" • “En procesos de refinería” • “En operaciones de ductos”

Significativamente, se enumeran todas las áreas funcionales principales de la industria, excepto el marketing. ¿Por qué? O se cree que la electrónica no tiene un potencial revolucionario para la comercialización del petróleo (lo cual es claramente incorrecto), o los editores se olvidaron de discutir la comercialización (que es más probable e ilustra su estado de hijastro). El orden en que se enumeran las cuatro áreas funcionales también revela la alienación de la industria petrolera del consumidor. La industria se define implícitamente como que comienza con la búsqueda de petróleo y termina con su distribución desde la refinería. Pero la verdad es, me parece, que la industria comienza con las necesidades del cliente para sus productos. Desde esa posición primordial, su definición retrocede constantemente hacia áreas de importancia progresivamente menor hasta que finalmente se detiene en la búsqueda de petróleo. El principio y el fin. La opinión de que una industria es un proceso de satisfacción del cliente, no un proceso de producción de bienes, es vital para que todos los empresarios lo entiendan. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una habilidad de venta. Dadas las necesidades del cliente, la industria se desarrolla hacia atrás, primero con respecto a la entrega física de las satisfacciones del cliente. Luego retrocede más para crear las cosas por las cuales estas satisfacciones se logran en parte. La forma en que se crean estos materiales es una cuestión de indiferencia para el cliente, por lo tanto, la forma particular de fabricación, procesamiento o lo que tiene no puede considerarse un aspecto vital de la industria. Finalmente, la industria retrocede aún más para encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos.

La ironía de algunas industrias orientadas hacia la investigación y el desarrollo técnico es que los científicos que ocupan los altos cargos ejecutivos son totalmente poco científicos cuando se trata de definir las necesidades y propósitos generales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas del método científico: ser conscientes y definir los problemas de sus empresas y luego desarrollar hipótesis comprobables sobre cómo resolverlos. Son científicos solo sobre las cosas convenientes, como los experimentos de laboratorio y productos. El cliente (y la satisfacción de sus necesidades más profundas) no se considera "el problema", no porque exista una creencia cierta de que no existe tal problema, sino porque la vida de una organización ha condicionado a la gerencia a mirar en la dirección opuesta. El marketing es un hijastro. No quiero decir que se ignore la venta. Lejos de ahi. Pero vender, de nuevo, no es marketing. Como ya se señaló, la venta se preocupa por los trucos y las técnicas para lograr que las personas intercambien su efectivo por su producto. No le interesan los valores de los que se trata el intercambio. Y no ve, como lo hace invariablemente el marketing, todo el proceso comercial como un esfuerzo estrechamente integrado para descubrir, crear, despertar y satisfacer las necesidades del cliente. El cliente es alguien "allá afuera" que, con la astucia adecuada, puede separarse de su cambio suelto. En realidad, ni siquiera la venta recibe mucha atención en algunas empresas tecnológicamente interesadas. Debido a que existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus nuevos productos, en realidad no saben qué es un mercado real. Es como si vivieran en una economía planificada, moviendo sus productos rutinariamente de fábrica a punto de venta. Su concentración exitosa en los productos tiende a convencerlos de la solidez de lo que han estado haciendo, y no ven las nubes que se acumulan en el mercado. ••• Hace menos de 75 años, los ferrocarriles estadounidenses disfrutaban de una lealtad feroz entre los astutos Wall Streeters. Los monarcas europeos invirtieron mucho en ellos. Se pensaba que la riqueza eterna era la bendición para cualquiera que pudiera juntar unos pocos miles de dólares para poner en existencias ferroviarias. Ninguna otra forma de transporte podría competir con los ferrocarriles en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economía y potencial de crecimiento. Como lo expresó Jacques Barzun: “Para el cambio de siglo era una institución, una imagen del hombre, una tradición, un código de honor, una fuente de poesía, una guardería de deseos de la infancia, un juguete sublime y la mayoría máquina solemne, junto al coche fúnebre fúnebre, que marca las épocas en la vida del hombre ". Incluso después del advenimiento de automóviles, camiones y aviones, los magnates del ferrocarril permanecieron imperturbablemente seguros de sí mismos. Si les hubieras dicho hace 60 años que en 30 años estarían de espaldas, en quiebra y pidiendo subsidios del gobierno, habrían pensado que estabas totalmente loco. Tal futuro simplemente no se consideraba posible. Ni siquiera era un tema discutible, o una pregunta cuestionable, o un asunto sobre el cual cualquier persona sensata consideraría que valía la pena especular. Sin embargo, muchas nociones "dementes" ahora tienen una aceptación real, por ejemplo, la idea de tubos de metal de 100 toneladas que se mueven suavemente por el aire a 20,000 pies sobre la tierra, cargados con 100

ciudadanos sanos y sólidos que beben martinis casualmente. —Y han asestado golpes crueles a los ferrocarriles. ¿Qué deben hacer específicamente otras compañías para evitar este destino? ¿En qué consiste la orientación al cliente? Estas preguntas han sido respondidas en parte por los ejemplos y análisis anteriores. Se necesitaría otro artículo para mostrar en detalle lo que se requiere para industrias específicas. En cualquier caso, debería ser obvio que construir una empresa eficaz orientada al cliente implica mucho más que buenas intenciones o trucos promocionales; involucra asuntos profundos de organización y liderazgo humanos. Por el momento, permítanme sugerir simplemente lo que parecen ser algunos requisitos generales. El sentimiento visceral de la grandeza. Obviamente, la empresa tiene que hacer lo que exige la supervivencia. Tiene que adaptarse a los requisitos del mercado, y debe hacerlo más temprano que tarde. Pero la mera supervivencia es una aspiración regular. Cualquiera puede sobrevivir de una forma u otra, incluso el vagabundo. El truco es sobrevivir galantemente, sentir el impulso creciente del dominio comercial: no solo experimentar el dulce olor del éxito, sino también tener la sensación visceral de la grandeza empresarial. Ninguna organización puede alcanzar la grandeza sin un líder vigoroso impulsado por una voluntad palpitante para tener éxito. Un líder debe tener una visión de grandeza, una visión que pueda producir seguidores entusiastas en gran número. En los negocios, los seguidores son los clientes. Para producir estos clientes, toda la corporación debe ser vista como un organismo de creación y satisfacción del cliente. La gerencia debe pensar en sí misma no como productora de productos sino como satisfacción de valor de creación de clientes. Debe llevar esta idea (y todo lo que significa y requiere) a todos los rincones de la organización. Tiene que hacer esto continuamente y con el tipo de estilo que excita y estimula a las personas que lo integran. De lo contrario, la compañía será simplemente una serie de piezas encasilladas, sin un sentido consolidado de propósito o dirección. En resumen, la organización debe aprender a pensar en sí misma no como productora de bienes o servicios, sino como comprando clientes, como haciendo las cosas que harán que las personas quieran hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo tiene la responsabilidad ineludible de crear este entorno, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. El director ejecutivo debe establecer el estilo de la empresa, su dirección y sus objetivos. Esto significa saber con precisión a dónde quiere ir y asegurarse de que toda la organización sepa con entusiasmo dónde está. Este es un primer requisito de liderazgo, ya que a menos que un líder sepa a dónde va, cualquier camino lo llevará allí. Si algún camino está bien, el director ejecutivo también podría empacar su maletín e ir a pescar. Si una organización no sabe o no le importa a dónde va, no necesita anunciar ese hecho con una figura ceremonial. Todos lo notarán pronto.