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[EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA]

NIVELES Y CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS Uno de los temas estudiados desde el inicio de la administración científica y que han sido preocupación de los teóricos de esta rama del conocimiento es la relación entre las capacidades administrativas necesarias y los niveles de la organización. La tesis más común es que las destrezas, conocimientos y capacidades administrativas que se requieren tienen una distinta proporción de acuerdo con el nivel de la empresa. Existen 3 principales capacidades técnicas de todos los administradores:  Capacidad Técnica es el conocimiento y la habilidad necesarios para realizar actividades que implican métodos, procesos y procedimientos.  Capacidad Humana es la habilidad d trabajar con otras personas, es decir, un esfuerzo de cooperación, un trabajo en equipo.  Capacidad conceptual es la habilidad de contemplar la ‘’imagen global’’, de identificar elementos importantes en una situación y de analizar las relaciones que existen entre esos elementos.  La capacidad de idear es la aptitud necesaria para resolver problemas.

EL PROCESO ADMINISTRATICO EN LAS ORGNIZACIONES El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos de la teoría administrativa. Los administradores, sin importar el nivel que ocupen en una organización, tienen que aplicar cuatro funciones: planeación, organización, dirección y control. Más aún, toda tarea que se va a desarrollar implica la aplicación meditada o intuitiva de este proceso administrativo.

Planeación • ¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo? • ¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos? • ¿Qué objetivos se deben formar a corto plazo? • ¿Quiénes deben formular la planeación estratégica y/u operativa?

Organización Capítulo 5

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¿Qué nivel de centralización o descentralización debe adoptarse? ¿Cómo deben diseñarse las tareas y las puestos? ¿Quiénes son las personas idóneas para ocuparlos? ¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados? ¿Cuál debe ser el diseño del trabajo?

Dirección • ¿Cómo dirigir el talento de las personas? • ¿Qué estilo de conducción es el adecuado? • ¿Qué implica la autoridad o responsabilidad asignara a cada persona? • ¿Cómo orientar a las personas hacia el cambio? • ¿Cómo solucionar problemas de conflictos? • ¿Cómo se deben de tomar las decisiones? • ¿Qué funciones o tareas deben ser desarrolladas en equipo?

Control • ¿Qué actividades necesitan ser controladas? • ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar los resultados? • ¿Qué medios de control deben utilizarse para controlar? • ¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizar para medir el desempeño? • ¿Qué actividades relevantes deben controlarse?

PLANEACIÓN Las organizaciones y la función de planeación Las organizaciones, como las personas, realizan todos los días actividades relacionadas con la planeación. La vida personal o profesional exige definir lo que se requiere y ponerse a trabajar para conseguirlo. Cuando una organización o las personas asumen un proceso de planeación, significa que definen objetivos y realizan un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. La planeación es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro. Una organización no sólo vive el presente, por lo cual debe dar direccionalidad a sus propósitos y, en función de esta previsión, coordinar esfuerzos y recursos.

Planeación Capítulo 5

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Planear es dar respuesta a las preguntas mencionadas arriba, lo cual supone conocer la situación presente como organización, los recursos con los que se cuenta y las limitaciones existentes. Un plan eficaz tiene las siguientes características:  Es realista, es decir, se puede llevar a la práctica.  Está basado en recursos y limitaciones conocidas.  Supone el compromiso de los que participan en diseñarlo y aplicarlo.  Es flexible y puede adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.  Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.

¿Por qué planear?  Para analizar sistemáticamente el rumbo deseado  Para lograr un uso optimo de los recursos  Para disminuir el alto nivel de incertidumbre del medio  Para adaptarse a las condiciones cambiantes de los factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, culturales, etcétera  Para desarrollos estrategias frente a la competencia  Para formular de manera consciente de las estrategias de la organización  Para integrar todas las decisiones de la organización

Los cuatro pasos típicos de la planeación  Establecer una o varias metas para determinar con claridad cuáles son las prioridades de la empresa  Definir la situación actual y determinar con claridad con que recursos se cuenta  Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas, es decir, detectar que puede ayudar o impedir que se logren.  Desarrollar un plan para alcanzar las metas, para evaluar las posibilidades de conseguirlas y los medios que se deben emplear para alcanzarlas.

Tipos de planes Propósito o misión. Es determinar que se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible o deseable. Es definir el rumbo y generar los compromisos necesarios para lograrlo Objetivos. Son los fines hacia donde debe dirigirse toda su actividad. Capítulo 5

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Los objetivos de direccionalidad a los esfuerzos que realiza la organización Políticas. Las políticas también se consideran planes, dado que son enunciados generales que guían las acciones y decisiones de las organizaciones. Las políticas son criterios de acción aprendidos por la empresa. Planes estratégicos. Los planes admiten muy diferentes criterios de clasificación; uno de los más aceptados es ordenarlos según su amplitud en planes estratégicos y planes operativos. El plan estratégico involucra a toda organización, mientras que el plan operativo indica los detalles de la forma en que se alcanzarán los objetivos.

Planes operativos o tácticos. Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estratégicos porque atienden a su aplicación a corto plazo. Se orientan a actividades específicas asignando recursos y definiendo estándares de actuación. Planes a corto y largo plazos. De acuerdo con el tiempo que se comprenden, los planes pueden ser inmediatos o de corto plazo, o de largo plazo. En los planes a corto plazo la mayoría de las variables pueden ser controladas por la administración de la empresa, mientras que en los de largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variación. Planes específicos o direccionales. Los planes pueden ser considerados específicos cuando no admiten ninguna interpretación y deben realizarse tal como han sido definidos. Programas. Los programas son actividades que perduran en la organización, pues su realización no tiene una fecha límite en la que pueda darse por concluida o que provoque su caducidad. Proyectos. Los proyectos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusión.

El fundamento de la planeación: los objetivos Administración por objetivos. La expresión ‘’ administración por objetivos’’ (APO), se ha convertido en parte del lenguaje de la administración en todo el mundo. Los gerentes, los administradores, Capítulo 5

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los supervisores y otros empleados que ocupan puestos de responsabilidad en todos los niveles en organizaciones de casi todos los tipos y tamaños están familiarizados con este concepto. Proceso. La APO, como administración en general, es una actividad continua y no una ‘’campaña’’ o un ‘’programa’’ ni un proyecto de instalación de una sola vez que cuando se complete, puede producir sus propios resultados. Prioridades. Los objetivos no son suficientes para asegurar la eficiencia individual u organizacional. Es preciso tratar de alcanzar en primer lugar los objeticos más importantes, por lo cual un sistema para determinar prioridades es un eslabón vital en el proceso global En forma conjunta. Es el esfuerzo de la APO, el proceso de determinación conjunta de objetivos por parte del supervisor y los empleados es clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de éstos.

Resultados esperados. Poner en conocimiento de los empleados de las expectativas de la administración es un modo muy adecuado de comunicarse con ellos. Medidas. Es deseable que los objetivos se utilicen para medir el progreso y que se empleen las mediciones para hacer ajustes y correcciones que aceleren el progreso de la organización; de otra manera, la APO permanece estática y estéril convirtiéndose en una carga burocrática. ¿Cómo se desarrolla en una empresa? La puesta en marcha de la APO requiere de la aplicación de determinadas directrices y de un plan concreto de acción. Un objetivo, ya sea de una organización o de un individuo, es esencialmente una promesa de hacer o de emprender determinada acción. Las directrices son los criterios establecidos que son útiles para formulación e implantación de programas de APO. Algunas de las directrices que deben seguir son las siguientes: • • • •

El objetivo debe especificar que acción se va a emprender. Debe concentrarse en un blanco identificable. Debe de ser de tiempo limitado Debe especificar el costo

Capítulo 5

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• Debe ser mensurable, tangible o comprobable • Debe constituir un reto • Debe de ser realista y factible • Debe de ser pertinente e importante • Debe estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la organización • Debe ser escrito y conservado como una referencia futura por las posiciones implicadas

ORGANIZACIÓN Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qué recursos y actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas y clarificar autoridad y responsabilidades

Definiciones fundamentales Organización. La palabra organización se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero se refiere a la empresa o grupo funcional. El segundo sentido implica el proceso de organizar, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa para alcanzar eficientemente las metas de la organización. Organizar. Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos, recursos y ambiente.

Estructura de la organización

La estructura es definir en la organización de la clásicas cuestiones sobre quién, qué, dónde, cuándo y cómo. La estructura de una organización puede de ser analizada de acuerdo con los siguientes elementos: Especialización de actividades. Especifica las labores individuales y de grupo y la combinación de las labores de las labores en unidades de trabajo Estandarización de actividades. Define los procedimientos de todas las actividades que sean previsibles. Coordinación de actividades. Procedimientos para integrar las funciones de las distintas aéreas o departamentos de la organización. Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define el poder de decisiones debe de estar concentrado o disperso en la organización. Capítulo 5

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Tamaño de la unidad de trabajo. Determina el número de empleados de una unidad de trabajo.

Principios clásicos del diseño de la organización Estructura y estrategia. La estrategia es la definición de las unidades de mando, el tramo de control y la división del trabajo. Unidad de mando. Es otro de los principios clásicos del diseño que consiste en considerar que cada subordinado debe tener solo un superior ante el que el responsable. Nadie en la organización debe tener dos o más jefes. Tramo de control. Este principio se utiliza para determinar cuántos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz. División del trabajo. La creencia de que la división del trabajo era la mejor forma de lograr resultados es un principio clásico que tuvo mucha aceptación en el mundo de las empresas. El promotor de esta idea fue Adam Smith.

Departamentalización Uno de los principios clásicos en el diseño de la organización ha sido la departamentalización. Se le describe como la agrupación de actividades por unidades de acuerdo con la afinidad de tareas. La departamentalización puede tener muchas variedades de diseño, por ejemplo: Departamentalización fundamental. Es la agrupación de actividades que se realiza con base en la afinidad en las funciones (contabilidad, mercadotecnia, personal, compras, almacén). Las funciones cambian de acuerdo con la naturaleza de la organización.   Capítulo 5

Ventajas: Es reflejo lógico de las actividades de la empresa Existe una gran experiencia en esta modalidad de agrupación de tareas Página 7

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La especialización procura obtener una mayor eficiencia

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Desventajas: Desarrollo de barreras entre las funciones de la empresa Se trabaja para la función y no para la empresa Dificulta la coordinación entre las funciones

Departamentalización por producto o servicio. Es la agrupación que se integra de acuerdo con los distintos satisfactores que se producen en la empresa o los servicios que se ofrecen.   

Ventajas: Facilita el uso de recursos y talento especializados Hace más fácil orientar la organización hacia los resultados Permite el crecimiento y la diversificación

Desventajas:  Dificulta la supervisión de la alta gerencia  En algunas tareas del trabajo administrativo se dificulta  El aprendizaje no siempre se comparte entre las distintas aéreas Departamentalización por compradores o clientes. La integración de las actividades en una empresa, en función de los clientes, es recomendable cuando éstos pueden ser identificados como singulares y se reconocer que tienen problemas y situaciones particulares que justifiquen que especialistas atiendan o resuelvan sus problemas.

Ventajas: • Promueve que los clientes sean atendidos en función de sus necesidades • Orienta a la empresa hacia segmentos del mercado • El personal se orienta a mantener un espíritu de servicio Desventajas: • Requiere administradores con experiencia en mercados • En ocasiones, los clientes no pueden ser diferenciados fácilmente • Pueden implicar gastos adicionales para conocer necesidades y preferencias de los clientes

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Departamentalización geográfica. La ubicación de zonas o territorios para integrar las labores de una empresa. Ventajas: • Recomendable para empresas físicamente dispersas • Es muy útil para enfrentar los problemas y situaciones difíciles del mercado • Se delega la responsabilidad por los resultados Desventajas: • Aumentan los problemas de control de alta gerencia • Se requiere de mayor número de personas con talento directivo • Genera competencia y conflicto entre las regiones geográficas Departamentalización por proceso. Implica dividir las actividades de compañía en función del proceso productivo o de transformación que se lleva a cabo Ventajas: • Evaluación independiente de las etapas del proceso • Reducción de costos al mejorar las operaciones del proceso • Métodos y procedimientos productivos con elevada pericia o experiencia Desventajas: • La subdivisión de las tareas limita compartir experiencias con otras áreas. • Los procesos tienden a convertirse en la finalidad del trabajo y no en un medio que debe mejorarse • Los procesos de la industria estrechan su independencia ¿Cuál es la forma óptica de departamentalización? Esta pregunta le puede formular cualquier empresario o administrador que debe determinar cuál es mejor opción o como debe organizarse.

Las graficas de organización: organigramas. Las graficas de organización nos ayudan en la tarea de identificar y relacionar las diferentes partes de las organizaciones y brindar ayuda para proporcionar respuestas a preguntas tales como: 1.- ¿Quién soy? (¿Cuál es mi puesto dentro de la organización? Capítulo 5

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2.- ¿Qué es lo que hago? (¿Cuáles son mis tareas o funciones organizacionales?) 3.- ¿De quién dependo? 4.- ¿Quiénes dependen de mí? 5.- ¿Quiénes son ellos y quienes son las demás personas en la organización? 6.- ¿Qué hacen ellos? 7.- ¿De quién dependen? 8.- ¿Quiénes dependen de ellos?

DIRECCIÓN Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados, es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su esfuerzo individual y de equipo.

Autoridad, poder e influencia La dirección que lleva a cabo un administrador en una organización supone la utilización de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los demás: la autoridad, el poder y la influencia. Los expertos en administración han definido y usado los términos influencia, poder y autoridad en distintas formas, no siempre en forma unívoca. Las fuentes de poder. El poder no se deriva únicamente del nivel que el individuo en una organización. El poder de recompensa se presenta cuando una persona tiene capacidad para recompensar a la otra por cumplir sus órdenes. El poder coercitivo se basa en la facultad del influyente para castigar. El poder legitimo corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido. El poder de experiencia se basa en la percepción o creencia de quien influye posee cierta pericia o conocimientos especiales de los que el influido carece. El poder referencial es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el deseo de la persona influida de identificarse con la persona influye o imitarla.

Modalidades de autoridad. La autoridad se presenta en cuatro formas, a saber: Capítulo 5

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La autoridad de línea es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de línea hacia el logro de los objetivos. La autoridad formal es la legalmente establecida en la organización: una persona es contratada o promovida a una determinada posición en una empresa, por lo cual recibe un nombramiento en el que explicablemente se le asignan esas tareas y responsabilidades. La autoridad informal es la autoridad formal natural que poseen ciertas personas en la organización, pero no tienen una oposición legalmente definida.

Motivación y liderazgo La principal tarea de los administradores es convenir los objetos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización. Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas e una tarea-directiva. Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo. Mientras que lograr el compromiso es un proceso de motivación. Conseguir resultados mediante la superación de conflictos y armonización de valores de personas y organización es parte de la tarea de todo administrador.

Como dirigir a las personas: Liderazgo Lograr que el personal coopere para alcanzar una meta común es la tarea de dirigir. Por ello es tan importante tener perfectamente claro que significa ser líder o tener liderazgo. Liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones. Líder es la persona que genera el cambio más eficaz en el desempeño del grupo. ¿Cómo es un líder? Los investigadores descubrieron que había modalidades de ser líder. Clasificaron estos estilos y los denominaron: autocrático, democrático y “dejar hacer”. Los líderes tienen cuatro tipos de destrezas:  Aptitud I: Atención mediante la visión. Esto significa ser capaz de captar la atención de los demás a través de una visión.  Aptitud II: Significado mediante la comunicación. Esta aptitud significa el control del significado. Para que otros capten sus ideales y se adhieran a ellos.  Aptitud III: Confianza mediante el posicionamiento. Es decir, el control de la confianza. Capítulo 5

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 Aptitud IV: Despliegue del yo. Esta cuarta aptitud se refiere al control de sí mismo, es decir, al conocimiento de las habilidades propias y de uso eficaz.

Cómo lograr su compromiso: motivación Uno de los temas clave es la dirección es como lograr el compromiso del personal con la organización. Motivación: Es lo que nos mueve a actuar, es el móvil de nuestras acciones, la motivación que le corresponde al jefe promover se denomina extrínseca, mientras que la que cada persona desarrolla independientemente de los demás se denomina intrínseca.

CONTROL ¿Qué es el control? Esta fase tiene como propósito asegurarse de que se cumplan las actividades como fueron planeadas y establezcan medidas correctivas en caso necesario. Control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado.

El proceso del control Las tres etapas o pasos del control son: 1. Medición del desempeño 2. Comprobación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen. 3. Corregir las desviaciones favorables aplicando las medidas correctivas necesarias. Para determinar el desempeño real se requiere poner en marcha un sistema de medición, lo cual implica haber determinado claramente qué se quiere medir y qué se medirá. La observación personal, que puede ser directa o indirecta, brinda información de primera mano que permite identificar sin intermediarios la situación de la realidad. Los informes estadísticos son, en la época actual, uno de los medios a los que se les da mayor importancia. Los indicadores estadísticos retratan la realidad con objetividad numérica. Los informes orales son uno de los medios más comunes para conocer la realidad: las opiniones de otras personas. Informes escritos, esta modalidad se fundamenta en la necesidad de documentar la información que se considere más relevante. Capítulo 5

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Tipos de control El control preliminar tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, e incluye la elaboración de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades paneadas sean ejecutadas en forma adecuada. El control concurrente tiene lugar durante la fase acción o de ejecución de los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades.

Diseño de un sistema de información administrativo No existe una metodología universal para diseñar un sistema de información, pero siempre es necesario incorporar algunos elementos en su diseño:  Analizar los requerimientos de información. ¿Qué información necesitamos?  Estudiar los sistemas de decisión en la empresa. ¿Qué tipo de decisiones se toman en los distintos departamentos de la empresa?  Diseñar los procesos de información. ¿Cómo generar, obtener, sistematizar, transmitir y conservar la información?  Desarrollar controles para el sistema. ¿Cómo verificar la confiabilidad de la información? El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir del estándar aceptable.

Cualidades de un sistema de control eficaz Un buen sistema de información debe de reunir una serie de atributos que le otorguen eficacia para proporcionar información para la toma de decisiones        Capítulo 5

Exactitud Oportunidad Ahorro Flexibilidad Inteligibilidad Criterios razonables Colocación estratégica Página 13

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 Hincapié en la excepción  Criterios Múltiples  Sugerir acciones correctivas

Factores de contingencia en el proceso de control Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan el diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo.

Tamaño de la organización. Los sistemas de control varían de acuerdo con el tamaño de la organización. Posición y nivel de la organización. A medida que el nivel de la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y solo generan información de relevancia. Grado de descentralización. A mayor descentralización, mayor necesidad de adecuados sistemas de información para dar seguimiento a la operación de la empresa. Importancia de la actividad. La importancia o relevancia de una actividad origina la necesidad d controlar su desarrollo en la organización.

Evaluación del desempeño

Uno de los controles que más destacan en las empresas estadounidenses en comparación de las japonesas es la evaluación del desempeño. Evaluar a las personas sobre las actividades que realizan en las organizaciones es una de las tareas más complejas, pero al mismo tiempo más necesarias. La medición del desempeño parte de un criterio esencial: la definición de un estándar. Estándar absolutos. Los empleados no son comparados entre sí, sino con un criterio establecido. Estándares relativos. Este método compara a los empleados entre sí.

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PREGUNTAS DE DISCUSIÓN 1. Relacione las distintas habilidades administrativas y las funciones del proceso administrativo. Alta gerencia – Organización, Control y Dirección Administración nivel medio – Organización y Control Administración de supervisión – Control 2. ¿Qué relación existe entre la cultura de una organización y sus procesos administrativos? La cultura impartida entre los empleados así como en los empleadores, es de vital importancia para que los procesos administrativos se lleven a cabo con eficacia. 3. Investigue si existe alguna diferencia entre los conceptos de misión y visión. La misión es una tarea que debemos llevar a cabo. La visión es un objetivo al cual se pretender llegar 4. ¿Una estructura organizacional más plena está relacionada con el tipo de departamentalización? Si porque la departamentalización es un principio en el diseño de organización. Una organización más plena, conlleva la decisión de un tipo de departamentalización. 5. ¿Qué tipo de departamentalización le recomendaría a las siguientes organizaciones? • Banco – Por compradores o clientes • Club deportivo - Funcional • Gobierno municipal - Funcional • Empresa farmacéutica – Por producto o por servicio Capítulo 5

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• Hospital – Por compradores o clientes • Universidad – Por producto o por servicio 6. ¿A qué tipo de departamentalización corresponde la estructura del gobierno federal? Podría ser por producto o por servicio 7. ¿Cuál modalidad de departamentalización es la más costosa? Por compradores o clientes 8. Las tendencias administrativas actuales tienden a otorgar mayor responsabilidad a cada uno de los empleados de la organización para que ejerzan el autocontrol. ¿Qué riesgos implica esta tendencia? Descuidar el objetivo primordial de este empleado y quizá otorgarle un sentimiento de carga o fatiga. 9. ¿Qué recomendaría para que los sistemas de control de una organización no se conviertan en un sistema que el personal trate de evitar? Darles una capacitación en los mismos para que comprendan la importancia de dicho control, para el bien de la organización.

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Casos Prácticos Caso 5.1 Fábrica Frisco-L La Fábrica Frisco-L, es una empresa mediana dedicada a la fabricación de vestidos para mujeres en Bogotá. La producción se realiza en dos fábricas, situadas al norte y al este de la ciudad. Allí se elaboran vestidos y trajes para tres grupos de almacenes y de establecimientos comerciales. En los últimos meses se han producido paros en los departamentos de compras de material y proceso de telas, ubicados en el sur de Colombia, lo que ha originado dificultades en la entrega oportuna a los establecimientos comerciales. Uno de los tres grupos de almacenes ha amenazado con dejar de comprar a la empresa porque sus pedidos no son atendidos a tiempo. A raíz de ello, la dirección de la compañía decidió verificar los procedimientos de compra y producción por medio de un auditor interno, revisión que generó las siguientes conclusiones: producción se queja de las calidades variables de las telas, que dificultan su proceso; las máquinas de coser sufren continuos desperfectos; control de calidad con frecuencia devuelve ropa defectuosa; no se cumple con los objetivos de producción, y en ocasiones los empleados se han negado a trabajar con algunas telas. Ante ello, el jefe de compras, el señor Herrera, fue citado por el director de la empresa. “¿Cómo es posible”, le dijo, “que exista el riesgo de perder a uno de nuestros principales clientes porque no le podemos surtir a tiempo y no cumplimos con los volúmenes y calidad que él espera de nuestra empresa?” El señor Herrera contestó: “Me extrañan los comentarios que se hacen, porque parece que nosotros somos los culpables de toda situación. Es cierto que algunos metros de tela de entre los cientos que compramos tengan algún desperfecto, pero esto no es nuevo ni causa para no producir con el ritmo de trabajo de siempre. Además, el responsable de la verificación de la calidad de las telas que compramos es el señor Gómez, Capítulo 5

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que está a punto de jubilarse y probablemente debe retirarse; creo que está cansado y no realiza su tarea como antes.” El director le respondió: “Me parece que la solución no está en culparnos unos a otros, sino en encontrar de manera conjunta una solución al problema. Creo que no tenemos claro cuáles son las responsabilidades y objetivos de cada uno en su trabajo. Citaré a los involucrados de producción, de compras, al señor Gómez y al auditor interno. Debemos resolver esto de una vez por todas. Preguntas sobre el caso: 1. ¿Sobre qué unidad recae la principal responsabilidad del problema? a) Control de calidad ✓ b) Producción c) Compras 2. ¿A qué causa deben atribuirse los problemas? a) Herrera no está realizando bien su trabajo. b) Herrera no está eligiendo una calidad estándar. c) El departamento de producción no informó oportunamente sobre la mala calidad de las telas. ✓ 3. Desde el punto de vista de la administración de la empresa, éste es un problema de: a) Planeación b) Organización c) Dirección ✓ d) Control 4. La solución a este problema debe lograrse mediante un cambio en: a) Los métodos de trabajo. b) Los objetivos a conseguir. c) Las actitudes de las personas. d) Las responsabilidades de los puestos. ✓ 5. Si fuera el director de la empresa indique tres acciones que llevaría a cabo para resolver este problema. Justifique su elección.  Control de los departamentos (Para mantener en vigilancia que se cumplan los estándares establecidos)  Mejor relación cliente-vendedor (La comunicación con los clientes es imprescindible para un buen entendimiento y para aclarar dudas y quejas)  Aumentar la calidad del servicio así como del producto (Con el fin de obtener mejor captación del público en el mercado) Capítulo 5

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Caso 5.2 HERDEZ, el auténtico sabor mexicano En 1914, miembros de las familias Hernández del Castillo y Hernández Pons combinaron su talento emprendedor y dieron inicio a la empresa Herdez, que actualmente es una de las empresas con mayor prestigio en el ramo alimenticio. La compañía cuenta con 14 plantas de producción, 18 bodegas de almacenamiento y 8 centros de distribución, repartido todo en la República Mexicana. Actualmente Herdez exporta a distintos países de Norte, Centro, Sudamérica, Europa y algunos países del Lejano Oriente. Su línea abarca más de 400 productos alimenticios que conforman una variedad poco común en una empresa de su tipo. Asociada con empresas de gran renombre internacional como McCormick, Homel Foods Kikkoman, algunas de las marcas de la empresa como Búfalo, Miel Carlota, Doña María y Tami tienen un gran prestigio entre los consumidores. Los productos procesados por Herdez se pueden agrupar en las siguientes categorías: jugos y néctares; postres, legumbres, mariscos, champiñones, carnes, salsas, vinagres, aceitunas, alcaparras y miel de abeja. Cada una de estas categorías agrupa numerosas variedades de presentación.HERMEX (Herdez Import Export) es la división internacional del Grupo Herdez encargada del manejo de las exportaciones y de las importaciones. La empresa ha comenzado a realizar exportaciones de las compañías Sabormex (frijoles enlatados, sopas, polvos de sabores, etc.), Chata (productos cárnicos enlatados) y Nantesana (mermeladas y ates). Preguntas sobre el caso: 1. ¿Cuál de las etapas del proceso administrativo considera la más importante para Herdez? Capítulo 5

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Planeación 2. Con la información proporcionada, ¿qué diseño organizacional podría sugerir a esa empresa? Departamentalización por producto o servicio

Empresas en Internet 1. Seleccione una de las compañías e identifique los elementos relacionados con el proceso de planeación (metas, objetivos, estrategias, etc.). Bayer : Ciencia para una mejor vida Bayer es una empresa alemana que tiene por objetivo ofrecer productos químicos en base a conocimientos. Sus productos están ayudando a diagnosticar, aliviar o curar enfermedades, mejorar la calidad y adecuación de la oferta mundial de alimentos, y contribuir de manera significativa a un estilo de vida moderno activo 2. ¿Cuál compañía representa un esquema más claro de su organización?, ¿Qué modalidad de estructura de organización tiene? Las aerolíneas. Presentan una estructura funcional 3. Seleccione una de las compañías e identifique el estilo de liderazgo que predomina en esa organización. Mexicana Airlines - Aptitud II: Significado mediante la comunicación. 4. Identifique en alguna de las empresas los factores que se deben controlar para asegurar el éxito de la organización. BAYER (Liderazgo, motivación)

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