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NORMAN AUGUSTINE Y KENNETH ADELMAN

SHAKESPEARE EN LA EMPRESA

La guía del Bardo de Stratford para liderar y triunfar en el escenario de la empresa

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Título del original: SHAKESPEARE IN CHARGE Traducido por: ALEJANDRO PAREJA RODRÍGUEZ © 1999. Norman Angustine y kenneth Adelman. © 2000. De la traducción EDITORIAL EDAF, S. A. © 2000. EDITORIAL EDAF, S.A. Jorge Juan 30.28001 Madrid Dirección en Internet: http://www.arrakis.es/edaf Correo electrónico: [email protected] Para la edición en español por acuerdo con Hyperion / Talk Miramax Books, EE.UU Canadá. Edaf y Morales, S. A. Oriente, 180, n.° 279. Colonia Moctezuma, 2da. Sec. C.P. 15530. México D.F. [email protected] http://www.edaf-y-morales.com.mx Edaf y Albatros, S. A. San Martín, 969, 3.°-, Oficina 5. 1004 Buenos Aires, Argentina. [email protected] Marzo 2000 No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya se electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyrigth. Depósito legal: M. 7.658-2000

I.S.B.N: 84-414-0701-0 TEMAS DE SUPERACIÓN PERSONAL

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IMPRESO EN ESPAÑA PRINTED IN SPAIN Closas-Orcoyen, S. [.. - Pol. Ind. Irgasa - Paracuellos del Jarama (Madrid)

A Isabella Bailó una estrella, Y ella nació bajo esa estrella.* A Greg Tuvo una belleza diaria en su vida, pero ¡ay! El tiempo de la vida es corto. A Lawson Su vida misma fue una fiesta. Y a William Shakespeare, omnium curiositatum explorator, explorador de todo lo interesante.

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Nació el 23 de abril de 1998, aniversario del nacimiento de Shakespeare.

ACTO I

SOBRE EL LIDERAZGO «¿Qué cosa imposible facilitará ahora?»

(La tempestad, Acto II, escena I)

(DRAMATIS EXECUTIVOS SUMARIUS]

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N CUALQUIER organización (ya se trate del ejército inglés del siglo XV o de la empresa mundial del siglo xx), el liderazgo fuerte y sabio marca toda la diferencia. El liderazgo superior, como el que manifiesta el rey Enrique V, puede compensar terribles faltas en otros aspectos. Del mismo modo, el liderazgo débil, como aquel del que dan muestras otros muchos reyes shakespearianos, puede hundir con la misma facilidad posiciones de mucha fuerza. El hecho de nombrar al líder adecuado puede salvar la situación más peligrosa. A algunos proyectos en los que participaban millares de personas se les ha dado la vuelta con el mero acto de poner al mando de los mis mos a la persona más adecuada. No se trata tanto de que esta persona realice personalmente tanto trabajo; Shakespeare no cuenta que el rey Enrique matase personalmente a las huestes francesas en el campo de batalla de Azincourt. Se trata, más bien, de que un líder competente v carismático genera un entorno que permite, o incluso impulsa o inspira, a muchos otros a conseguir mucho.De esto están llenos los relatos que cuenta de una manera tan viva Shakespeare, así como los casos reales de éxito empresarial de

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nuestros tiempos. Pero retamosa cualquiera a que presente una historia comparable a la narración que hace el Bardo de Stratfórd del verda dero coraje, la estrategia genial, la aptitud pura y simple, el tesón obstinado v la creatividad de que da muestras el res, Enrique V. El relato sobrecogedor de Shakespeare (ampliado con unos pocos datos históricos) no solo vale la pena de recordarse, sino de estudiarse a fondo por un motivo muy poderoso. Enrique presenta lecciones claras al ejecutivo empresarial de hov acerca de la pregunta fundamental: «;Cómo puedo yo, ejecutivo que soy, sobresalir como líder?

PRÓLOGO Por extraño que parezca,Enrique V es uno de los pocos reyes de Shakespeare que es bueno y que sale bien parado. Hay otros reyes shakespearianos, como Ricardo III, Claudio y Macbeth, dotados en abundancia de dotes de liderazgo; pero sus caracteres tienen otros defectos que oscurecen con creces su capacidad.

Otros reyes de Shakespeare (Ricardo II, que aparece en una obra, Enrique IV, que aparece en dos, y Enrique VI, que aparece en tres) no llegan a liderar verdaderamente a nadie para conseguir gran cosa. El padre de Enrique V Enrique IV es el mejor de todos (debido principalmente a que el conjunto es muy defectuoso), pero es un líder militar: no sabe gobernar. Cuando se llama todavía Bolingbroke, se hace con el poder de manera genial, pero más tarde lo ejerce torpemente. Por otra parte, es un hombre francamente poco interesante, incluso cuando está ejecutando una tarea de dirección tan brillante como la de vencer en una campaña improvisada sin medios para derrocar a un monarca que ocupa su trono por derecho divino. Acosado por los padecimientos, tanto personales como políticos, se convierte en un burócrata enfermizo v aburrido. Su preocupación inicial, la de consolidar su reinado ilegítimo, acaba siendo lo único que le interesa. Este síndrome no es desconocido por los directores ejecutivos, algunos de los cuales se centran menos en lo que pueden conseguir mientras ocupan el cargo que en cómo conseguir mantener el cargo. Enrique N contrasta con Ricardo II, el rey al que destronó, quien es «una rosa dulce y encantadora» como hombre, pero es un verdadero fracaso como

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gobernante. Ricardo II entrega su poder con un dramatismo v con una poesía increíble. Carece por completo de resistencia, pero no carece en absoluto de carácter de artista. Es como si Ricardo, más que gobernar como rey verdadero, prefiriera representar el papel de rey destronado.

Otro de los reyes patéticos de Shakespeare, Enrique VI, es débil, sin más. El pobre no había querido nunca ser rey y no debía haberlo sido. Enrique VI es un ejemplo de los peligros que acarrea la transmisión de un negocio familiar por herencia más que por méritos. Esto da resultado algunas veces, pero las probabilidades están en contra. Enrique VI nos enseña también las penalidades que suelen padecer los hijos (los hijos varones, sobre todo) de los grandes líderes. Afortunadamente, en Enrique V nos encontramos a un hombre que está en la cúspide, tanto del poder como de las dotes de liderazgo. Al observar de cerca y en persona a Enrique vemos a un líder que trabaja brillantemente tanto con su equipo ejecutivo como con sus humildes subordinados; a un gran estratega que se centra en los detalles; a un hombre que mantiene ocultas sus dudas y sus miedos personales mientras su figura pública emana confianza; a un orador que sabe motivar a sus oyentes y que llena de ánimos a su equipo inmediatamente antes de que entren en combate; y a un comandante en jefe guerrero que los inspira y los conduce a la victoria. ESCENA I [Se abre el telón. Entra un joven de rostro luminoso, con corona.] El príncipe Hal, que solo tiene veintisiete años y tiene fama de disoluto, se convierte en rey Enrique V cuando fallece por fin su padre. Enrique se toma su nuevo papel en serio, renuncia a la bebida y a las juergas con su amigote Falstaff para ponerse a gobernar un reino que está bastante endeble, por decirlo de una manera generosa. El negocio familiar no marchaba bien. El padre de Enrique, Enrique IV, tuvo un reinado lastimoso, caracterizado por las rebeliones de todas las clases, géneros y especies. El consejo que dio a su hijo fue breve: com pra, aunque tengas que hacer una OPA hostil. En la Inglaterra del siglo xv, esto significaba encontrar algo que atacar (no importaba mucho dónde fuera), para «ocupar las mentes revueltas» del país «con guerras extranjeras».

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Como todo ejecutivo nuevo v muy joven, Enrique aspira a apuntarse tantos. La guerra le brinda grandes oportunidades para ello... pero solo si sale vencedor. Se da el caso de que surge inmediatamente una oportunidad de este tipo. Desde su nuevo trono, el rey pide consejo a los nobles y a los miembros del clero más importantes, la mayoría de los cuales siguen dudando de su capacidad para gobernar. Enrique da entonces su primera muestra de sus dotes de liderazgo: percibe la necesidad de contar con la gente. Comprende que a cuantas más personas se consulte para tomar una decisión importante, más sentirá el personal que forma parte de esa decisión y que tiene algo en juego en su resultado. Pero el problema es que sus asesores están metidos hasta las rodillas en conflictos de intereses, un hecho que no debe pasar por alto ningún director ejecutivo. Así pues, Enrique, reuniendo al grupo de poderosos, escucha con atención las áridas justificaciones religiosas y jurídicas que le exponen estos para apoyar su derecho a reclamar la corona de Francia. El clero tiene motivos propios para apoyar la medida de conquistar tierras francesas lejanas. Esperan impedir que el rey se alíe con los que aspiran a expropiar los bienes de la Iglesia, que están más cerca. En esencia, los miembros del estamento eclesiástico apoyan la guerra de Enrique a cambio del apoyo de este a su derecho de posesión sobre las tierras eclesiásticas. Estos tratos poco santos no son desconocidos en la política empresarial moderna. Los nobles también están impacientes por luchar, pues muchos de ellos parecen estar deseosos de saquear. Su punto de vista lo expresa el villano e innoble Pistola: «Vamos a Francia como sanguijuelas, muchachos. ¡A chupar, a chupar, a chuparles la sangre misma!». Cuando todo el mundo ha sido consultado de esta manera y se compromete a sumarse al proyecto ambicioso de Enrique, este da muestras de decisión, que es otro rasgo esencial del liderazgo. Sabe que una decisión ejecutiva fresca v oportuna es preferible casi siempre a otra decisión más ideal pero tomada más tarde. Así, Enrique moviliza sin miedo a su ejército para avanzar sobre el territorio francés. Pero antes de haber adquirido siquiera alguna experiencia práctica en el cargo, Enrique afronta dos grandes crisis.

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En primer lugar, tres de sus generales, amigos suyos de la infancia todos ellos, conspiran para aprovecharse de su ligereza y de su falta de experiencia. Por desgracia para ellos, habían juzgado mal a su hombre, pues Enrique no es ni miope ni ingenuo. De hecho, a lo largo de toda la obra manifiesta una penetración genial del carácter de las demás personas, que es un atributo esencial del ejecutivo. Habiendo percibido que se preparaba una traición, y habiéndose enterado de que los tres se han forrado los jubones de oro francés, los acusa de traición. Atrapados, confiesan. Enrique escucha con amabilidad sus alegaciones... y los manda ejecutar al momento. La segunda crisis se produce cuando a Bardolfo, antiguo compañero de borracheras de Enrique, lo detienen saqueando una iglesia francesa, quebrantando las órdenes del rey, que había prohibido estrictamente los saqueos. El antiguo compañero de copas de Bardolfo no le perdona la vida, y este también es ejecutado. El desfile debe continuar. (Llegado este punto, resulta bastante paradójico que, en este relato clásico de combates intensos, las muertes más notables se han producido hasta ahora dentro del propio ejército inglés.) A1 tomar desde el primer momento medidas tan drásticas, Enrique muestra la necesidad de evaluar cuidadosamente a su personal clave y de eliminar las malas hierbas. Una vez localizadas, les entrega un finiquito definitivo. Aunque los verdaderos líderes suelen evitar estas medidas extremas, también tienen que tomar decisiones vigorosas de personal, comprendiendo el riesgo que se corre si no las toman. A1 fin y al cabo, esta es una de las cosas que los convierte en líderes. «No es propio de la espada tener el corazón tierno», dice Edmundo en El rey Lear. Hasta en una organización grande ,y complicada, uno solo entre miles de trabajadores puede hundir a toda la organización en el abismo. Esto es precisamente lo que sucedió al apreciado Banco Barings en 1995. Cuando se pasan por alto a sabiendas los trabajos mal hechos se está transmitiendo un mensaje terrible a todos los trabajadores diligentes que saben lo que está pasando. En el mejor de los casos, ven que se está recompensando la maldad o la incompetencia; en el peor de los casos, se sienten animados a emprender, también ellos, caminos peligrosos y no productivos.

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La conducta dura de Enrique, con todo lo severa que es, cumple otro propósito de los ejecutivos. Toda organización desarrolla su estilo y sus maneras propias, una personalidad distintiva y una pauta de conducta que vienen establecidas en gran medida desde arriba. «Los príncipes son el espejo, la escuela, el libro donde aprenden, donde leen, donde se miran los ojos de los súbditos», como escribió Shakespeare en su poema de juventud La violación de Lucrecia. Otros miembros de la organización reciben seriales, a nivel consciente o inconsciente, ya sea del rey, de los «príncipes», del director ejecutivo o de los supervisores. Estas personas les sirven de modelos, para llegar a la conclusión de que «así es como se hacen las cosas por aquí». Estas señales establecen unas pautas por las que se rige la conducta de los individuos por toda la empresa. Los soldados de la infantería de Enrique ven que este trata a sus amigos tal como los trataría a ellos mismos. Como haría la plantilla de cualquier empresa, juzgan si los que están arriba obran con justicia y, en caso de que así sea, ellos mismos se comportan de igual manera, a su vez, con sus subordinados, trabajan más y respetan las reglas. Mientras tanto, en sus operaciones por Francia, Enrique encuentra resistencia en la ciudad francesa de Harfleur. Amenaza brutalmente a sus autoridades, haciéndoles saber que «los soldados sangrientos mancharían con sus sucias manos los cabellos de vuestras hijas, que soltarían agudos gritos», y que verían que los ancianos de la ciudad «serían asidos por las barbas de plata, y sus cabezas tan venerables aplastadas en las paredes». La táctica arriesgada de Enrique, que quizá se tratase de un farol, da buenos resultados. Los franceses se rinden voluntariamente sin sufrir tales atrocidades. Pero no basta que se rinda una ciudad francesa para hacer célebre a un líder. Enrique tiene suerte, porque un líder no puede basar toda su carrera en amenazas y en faroles, ni puede esperar que le salga un as todas las veces. Tarde o temprano, las cartas se vuelven en contra de uno. Cuando Enrique y su ejército han avanzado mucho por el territorio enemigo, se encuentran con una resistencia abrumadora. La valoración estratégica del rey no ha estado a la altura de su agudeza personal. Cuando su ejército llega por fin al campo de batalla de Azincourt, sus agotadas tropas se dan cuenta de que tienen problemas... y grandes.

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Los soldados franceses superan enormemente en número a las fuerzas de Enrique; los ingleses calculan que la ventaja es de al menos cinco a uno. Además, los franceses están bien descansados v bien alimentados; más de mil oficiales franceses, montados en corceles de refresco, exhiben sus armaduras relucientes. Lo que es más importante: los soldados franceses saben que com baten por defender a su país, a sus esposas y a sus hijos. Por su parte, la mayor parte de los soldados ingleses, harapientos, han atravesado trabajosamente media Francia a pie (eran pocos los que tenían caballo) y están completamente agotados. Se quejan de estar mal alimentados, demasiado cansados, mal equipados, y, sobre todo, de estar allí. Lo peor de todo es que no comprenden por qué están invadiendo Francia. Preferirían huir de Francia. No obstante, Enrique los impulsa a avanzar bajo unas condiciones penosas; con ello, da muestras de tesón, que es otro de sus talentos de ejecutivo. Solo las personas que tienen tesón llegan a conseguir las cosas. Con todo, no tiene nada de extraño que, la víspera de la batalla, los hombres de Enrique estén muertos de miedo. 'Muchos deben de dudar del aguante del rey. Hasta llegan a dudar de si están metidos en un buen negocio, y tienen la impresión de que se trata de una ocasión notablemente inoportuna para lanzar una OPA hostil. Parece inminente una matanza al por mayor, sin que quepa gran duda de quiénes van a ser los masacrados. Y ¿para qué? Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente que, en la mañana lluviosa del 25 de octubre de 1415, el estado mayor se reúna para preguntarse qué va a ser de ellos aquel día. «¿Dónde está el rey?», pregunta uno, temiendo que ni siquiera se presente al trabajo aquella mañana. Aunque ellos no lo saben, están a punto de subir de las honduras de la depresión a la cúspide de la alegría, porque Enrique, el rey, está a punto de convertirse en Enrique, el líder.

ESCENA II [Entra un rey, agotado y empapado por la lluvia, caminando trabajosamente sobre el campo embarrado de Azincourt.]

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Aunque la situación con sus hombres sigue siendo precaria, Enrique V refuerza sus planes. Al avanzar penosamente por Francia ha enumerado los activos que puede aplicar a la batalla: arcos, estacas, espadas, lanzas, barricadas, dagas, hachas de combate v otros artículos semejantes. Todas estas cosas son necesarias, pero no son suficientes, por sí solas, para ganar la batalla. Su mejor activo son las personas, debidamente motivadas y empleadas. Lo mismo sucede en las empresas. Enrique practica la gestión de contacto directo con el personal, rara entre los personajes de la realeza. Se pasea, disfrazado, entre sus tropas en la víspera de la batalla, «un leve toque nocturno de Enrique», como lo llama tiernamente Shakespeare. Pero el mensaje que capta Harry le Roy (como se llama a sí mismo Enrique) no tiene nada de tierno. E1 personal no tiene fe en su plan estratégico. Tal como han aprendido con desilusión muchos ejecutivos, los objetivos que se dictan exclusivamente desde arriba no suelen ganarse la devoción de las personas que deben llevarlos a la práctica. Un ejecutivo más curtido habría previsto esto y otros argumentos importantes por parte del grupo de descontentos, v habría tenido preparados otros contraargumentos más poderosos. Las réplicas de Enrique a sus soldados no convencen, sobre todo porque son muy abstractas. No obstante, al pasearse entre sus hombres, el rey realiza un esfuerzo extraordinario por sondear sus pensamientos y sus sentimientos más profundos. Escucha las opiniones de los demás y respeta sus miedos. A los hombres de Enrique les importaría mucho luchar por una causa más elevada que ellos mismos, si conocieran tal causa. Bien llevada, podría cubrirlos de fama v de orgullo para el resto de sus vidas. A las per sonas les encanta formar parte de un equipo ganador, y el éxito engendra éxito. Naturalmente, lo contrario también se cumple, y por eso acecha el peligro en la sombra a cualquier ejecutivo que consiente que una organización sufra una serie de pérdidas. En tales circunstancias, el ejecutivo debe tomar medidas contundentes. Basándose en lo que ha oído y en lo que sabe por instinto, Enrique expresa un mensaje enfervorizador que elevará a sus tropas desde el papel de simples

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soldados de a pie al de héroes célebres dotados de un valor v de una habilidad asombrosos. Enrique crea un equipo de primera a partir de este montón de desharrapados, enfervorizados por su arenga conmovedora del día de San Crispín, que pronuncia a la mañana siguiente antes de la batalla. Este discurso, uno de los más gloriosos de la lengua inglesa, es una obra maestra de oratoria motivadora, v ha servido de modelo desde entonces a los entrenadores (sobre todo en los partidos fuera de casa, como el de Enrique). Antes de que Enrique empiece a hablar, los nobles se han reunido en el campo de batalla. El conde de Warwick expresa lo que está en la mente de todos, a saber, que los franceses tienen «hasta sesenta mil hombres de armas». El conde de Exeter contribuye todavía más a aumentar los temores, exclamando: «Son cinco a uno. ¡Además, están todos de refresco! ». El señor de Salisbury acumula más pesimismo, suspirando: «¡Que el brazo de Dios golpee con nosotros! Es una desventaja terrible». Su conversación llena de temor nos presenta un ejemplo de la aguda penetración con que comprendía Shakespeare la dinámica de los grupos. Cuando surgen dudas, estas se multiplican en progresión geométrica si no se cortan de raíz y se les da la vuelta con energía. Esto es así tanto en las empresas modernas como lo era en los ejércitos medievales. Ninguna empresa puede tolerar que haya agoreros del desastre dentro de las filas de sus líderes: pueden hacer un daño mortal a la empresa. Enrique, que ha captado el estado de ánimo y las actitudes de sus hombres, se hace cargo de la situación en cuanto llega allí. Entonces, de manera significativa, Westmoreland dice al rey que le gustaría que estuviera allí con ellos uno de cada diez mil hombres que estaban perdiendo el tiempo en Inglaterra aquel día.

A1 oír esto, Enrique empieza a dar la vuelta al estado de ánimo general abordando sobre la marcha las preocupaciones de sus hombres. Observa: «No, mi buen primo. Si hemos de morir, somos bastante pérdida para nuestro país». Pero si han de vivir, añade, «cuantos menos hombres, tocaremos a mayor honra».

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En un arranque de osadía, Enrique afirma que «el que no tenga estómago para esta batalla puede marcharse». A1 hombre que quiera escurrir el bulto se le dará, incluso, una indemnización por despido, pues Enrique no quiere que en su ejército haya ningún hombre como ese. «No queremos morir en compañía de ese hombre.» Hablando con un vigor creciente, y sirviendo los intereses del liderazgo sólido, el rey Enrique recuerda repetidamente a sus soldados que aquel es un día santo, la festividad de San Crispín. Los aspectos religiosos de la festividad refuerzan la evocación constante de Dios v de las oraciones por parte de Enrique, con lo que contribuyen a dar unidad al grupo dentro de una cruzada santa. Y en esa festividad se conmemora a dos santos de nombres extrañamente parecidos, San Crispín y San Crispiano, que fueron unos humildes zapateros que ganaron fama por sus servicios, como la ganarán por los suyos los humildes soldados de infantería de Enrique. Para Enrique, la festividad de San Crispín será oscurecida por las hazañas de sus hombres, que combaten para conseguir la victoria. Para siempre jamás, en el aniversario de aquel día, cada uno de los veteranos invitará a sus vecinos. Animándolos cada vez más, les dice que toda Inglaterra los recordará, afirmando: «Entonces, nuestros nombres serán familiares en sus bocas como palabras domésticas». Desde entonces, y para siempre, «cada buen hombre enseñará esta historia a su hijo», y nunca pasará el día de San Crispín, «desde este día hasta el fin del mundo», sin que se celebre su victoria. De este modo, Enrique adelanta el orgullo futuro que será la consecuencia de su victoria inminente. Característicamente, no duda en ningún momento de la victoria: se limita a darla por supuesta. Como todos los ejecutivos hábiles, como tomador de decisiones clave debe emanar una confianza absoluta en que aquella es la opción adecuada y, de hecho, la única razonable. Ya sea en el campo de batalla de Azincourt, en el centro financiero de Wall Street o en las tiendas de la calle mayor, nadie sigue a un líder que toca un clarín con notas de incertidumbre. Enrique sigue dando ligazón al grupo para convertirlo en una unidad coherente y muy motivada: «Nosotros, nosotros pocos, nosotros, un grupo de hermanos. Pues todo el que vierta hoy, su sangre conmigo será mi hermano».

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De pronto, llega a caballo el conde de Salisbury e informa: «Los franceses están bravamente en orden de batalla y nos atacarán con toda rapidez». En este momento llega en su caballo Montjoy, el relamido heraldo francés, para pedir a Enrique que se retire, evitando muchas muertes de ingleses en una derrota segura. Enrique lo manda a paseo. La batalla de Azincourt ha comenzado. Se advierte que la arenga de San Crispín que ha pronunciado Enrique ha dado la vuelta a la situación. Ha transformado a su grupo de jornaleros descontentos en una banda unida de guerreros. Los líderes empresariales de éxito inspiran a las personas para que profundicen muy dentro de sí mismas, lo que establece esa diferencia crítica entre la victoria y la derrota. Las palabras de Enrique penetran muy hondo, dado que a sus hombres, como a todos los seres humanos en todas partes, les agrada conectarse los unos con los otros dentro de una misión espléndida. El trabajo para conseguir una meta elevada, y el logro de esa meta, les dará gloria a cada uno de ellos en particular v a todos ellos como grupo. No obstante, aunque Enrique comprende que lo que tiene más importancia son las personas, no confía únicamente para su victoria en discursos para subir la moral, por bueno que sea el resultado que den. Acopiando otros activos, convierte brillantemente las desventajas militares en ventajas notorias. A1 hacerlo, Enrique da muestras de una competencia sin igual. Esto es esencial en las operaciones políticas, militares y de la empresa moderna. Enrique dispone a sus hombres en una posición defensiva fuerte para que se preparen para el ataque inminente francés que ha anunciado Salisbury. El hecho de esperar a que ataquen los franceses le otorga una ventaja táctica enorme. Esta es una decisión de primer orden, una decisión que manifiesta buen juicio y pensamiento claro apoyado en los datos reales. La lluvia constante, que ha deprimido v ha agotado a los soldados, se convierte en una aliada clave. Inmoviliza a la caballería enemiga que ataca a las tropas inglesas que esperan a pie firme. Los franceses, siempre preocupados por tener buen aspecto físico, están abrumados por sus armaduras vistosas y relucientes, que oprimen a cada hombre con sus treinta y tres kilos de peso. Sus caballos se hunden en el barro. A1 mismo tiempo, los ataques incansables de los arqueros de Enrique van diezmando a las fuerzas francesas, inmovilizadas en el barro. Los bosques del

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país de Gales (el valle del Silicio de aquella época) proporcio nan madera flexible y, lo que es más importante, cerebros dotados de imaginación para convertir los árboles locales en arcos potentes. La aplicación de estos activos otorga a los ingleses una ventaja de alta tecnología (o, mejor dicho, de alto arco) que no pueden igualar los franceses con su tecnología inferior. Enrique también da muestras de su juicio agudo con otra táctica. Manda a sus hombres que excaven zanjas defensivas y que claven estacas puntiagudas, que hieren a los caballos de la caballería francesa, o incluso a los infantes que hayan conseguido sobrevivir al recio ataque de los arqueros. Además, Enrique sitúa a sus hombres y las hileras de estacas en forma de embudo, de tal modo que las fuerzas francesas atacantes quedan encerradas en una zona relativamente estrecha. Es evidente que Enrique ha dominado las habilidades y los conocimientos básicos de su campo; en este caso, del campo de batalla. Como comandante en jefe, Enrique debía saber estrategia y táctica militar. (Algunas juntas de dirección modernas dan por supuesto que los directivos que tienen éxito en un campo pueden tenerlo en otro, pero descubren que hace falta tener un conocimiento del campo digno de Enrique para derrotar a la competencia más dura.) Enrique se da cuenta también de que una sola medida no bastará: necesita un gran plan estratégico para ganar su gran batalla. Sus talentos son cruciales, pues en Azincourt la lucha es feroz. Cabe suponer que Enrique combate cuerpo a cuerpo junto con sus hombres, dando mues tras del tipo de valor que manifiestan casi todos los grandes líderes en los momentos críticos de sus carreras. En los momentos de crisis, el líder solo puede estar en un lugar, y ese lugar no es a salvo refugiado en el castillo. No obstante, a Enrique se le ha escapado hasta ahora el éxito. Aunque ha dado muestras de visión de ejecutivo, de tesón, de buen juicio, de competencia v de valor, no es perfecto ni mucho menos. En un momento crítico, en el campo de batalla, el rey Enrique tiene un momento de pánico y comete un error terrible que le pesará en la conciencia para siempre. ESCENA III [Entran unos soldados jóvenes con ropas teñidas de sangre y blandiendo ferozmente las espadas.]

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En casi todas las actividades competitivas humanas, ya sean los negocios, las batallas o los deportes, existe un instante crítico en el que el resultado está en la balanza, en el que el curso de los hechos puede girar en cualquier sentido. Este es el punto en el que el liderazgo debe estar en su nivel máximo. Las noticias circulan en plena batalla de soldado a soldado basadas más en los rumores que en los hechos reales. Shakespeare presenta de una manera que parece realista la confusión y la ignorancia que reinan dentro de una situación que avanza precipitadamente. La falta de información precisa y actualizada es un inconveniente normal que tiene que sufrir cualquier líder que se encuentra en una situación apurada de este tipo. Se supone que el líder está al mando, pero en realidad está a oscuras en gran medida. Hasta los sonidos se interpretan mal. En plena batalla, Enrique oye algo de lejos y supone que «el nuevo toque de alarma» anuncia que «los franceses han reforzado a sus hombres dispersos». Obrando con la rapidez que lo caracteriza, dicta una orden irrevocable: «Entonces, que todos los soldados maten a sus prisioneros». Esta orden va claramente en contra de las leyes de la guerra, que protegen a los no combatientes. Fue un error horrible. Algunas crónicas afirman que las fuerzas regulares de Enrique se negaron a cumplir esta orden, y que el rey tuvo que enviar a fuerzas especiales para que realizaran la matanza. Shakespeare debió de lamentar mucho que su héroe hubiera cometido tal acto de barbarie, pues pone fin rápidamente a la escena, y presenta a continuación a unos soldados regulares que comentan aquella «bellaquería». Con todo, la acción principal sigue adelante en gran medida como lo había planeado Enrique. Los ingleses reducen a los atacantes franceses en una zona vulnerable por tres lados. Los soldados británicos superan enormemente a sus enemigos, pues muchos de los soldados franceses están demasiado agotados para defenderse siquiera. No obstante, sigue reinando la confusión. Hasta el rey se pregunta qué está pasando en la marcha general de la batalla, pues sin duda conoce lo ligero que es el margen entre la victoria completa v la derrota absoluta, entre el éxito grandioso y el triste fracaso. Por fin, Enrique conoce su notable victoria de una fuente muy, autorizada. El heraldo francés, Montjoy, le dice simplemente: «Habéis vencido».

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Enrique está extasiado, y con razón. ;Hay menos de treinta muertos en su bando, mientras que los franceses han perdido unos diez mil hombres! No es de extrañar que los historiadores atribuyan al liderazgo de Enrique V el hecho de que la batalla de Azincourt se convirtiera en una de las victorias más asombrosas de la historia * Exeter cierra al análisis de la victoria en pleno campo de batalla con un comentario tan oportuno como breve. Su conclusión es: «Es maravilloso». 

Las cifras históricas son un poco más modestas, pero no dejan de ser asombrosas. Según John Keegan, en su libro The Face of Battle (Viking Press, Nueva York, 1976), donde estudia las batallas militares más dramáticas de la historia, en Azincourt los ingleses tenían una inferioridad numérica de tres contra uno como mínimo, y pudo ser hasta de treinta contra uno. En la batalla, los ingleses solo perdieron un puñado de hombres, mientras que los franceses enterraron a unos 6.000 de los suyos.

LECCIONES DE ARTE DRAMÁTICO «Era, en verdad, el espejo donde se miraban los jóvenes nobles», dice la joven viuda de Hotspur de su marido difunto en Enrique V, Primera Parte. Del mismo modo, los ejecutivos empresariales de hoy pueden considerar a Enrique V como el «espejo» donde pueden mirarse para dar forma a su liderazgo. Su talento impresionante, que llevó a Inglaterra a una victoria gloriosa, puede enseñar a los ejecutivos contemporáneos ocho lecciones fundamentales sobre el liderazgo.

PRIMERA LECCIÓN «Esperad como galgos que tiran de sus correas, aguardando la señal de salida.» ENRIQUE V Los ejecutivos deben estar preparados para aprovechar inmediatamente las oportunidades en cuanto surjan. Desde las primeras escenas de Enrique V hasta su conclusión, Enrique da muestras de verdadero coraje y de auténtica decisión al aprovechar las

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oportunidades. A pesar de que es nuevo en el oficio, tanto en el de rey como en el de general, nunca se deja desanimar por las incertidumbres, ni por las circunstancias, ni por los obstáculos. Tampoco espera a que se presente toda la información posible sobre una cuestión, para evaluarla acto seguido, antes de actuar. Enrique comprende la importancia de actuar en el momento oportuno para conseguir las metas. Como dice Bruto en Julio César. «En los negocios de los hombres hay un flujo y reflujo que, si lo toman en la pleamar, les conduce a la fortuna; si no, toda la travesía da en bajíos y en desgracias». Aunque los líderes empresariales astutos realizan todas las investigaciones cuidadosas que pueden antes de invertir tiempo o dinero en un proyecto nuevo, saben que los recursos son limitados yque el tiempo tiene un valor propio. Como hacía Enrique, se documentan acerca de la situación, se guían por sus instinto v obran con decisión. Richard Branson, empresario británico carismático, hizo lo mismo que el rey británico carismático, pues no esperó a realizar unos estudios de mercado amplios para poner en marcha su proyecto. Tomó la decisión de abrir unas líneas aéreas, la Virgin Atlantic, en 1984, con tanta garra como había tomado Enrique la de atacar Francia. Branson llamaba por teléfono a People's Express v recibía constantemente la señal de comunicando.. Llegó a la conclusión de que «o les va muv bien, o son muy poco eficientes. En cualquiera de los casos, hay lugar para la competencia». Compró inmediatamente un solo 747 y se puso a transportar por vía aérea a sus clientes. Opinaba algo parecido a lo que dice Mercurio en Romeo y Julieta «Con los retrasos, derrochamos nuestra luz en vano, como lámparas que arden de día». Para establecer una ventaja competitiva, Branson ofreció a los pasajeros de vuelos de largo recorrido asientos de primera clase a precios de clase Club, dentro de su servicio Clase Alta. La Virgin Atlantic, muy reconocida por su calidad, fue nombrada Mejor Compañía Aérea Transatlántica por la revista Travel Weekly todos los años, desde 1988 hasta 1999. El servicio Clase Alta de Virgin fue votado en 1998 Mejor Clase Club Transatlántica por los lectores de Condé Nast Traveler. Actualmente, Virgin Atlantic tiene vuelos a Londres desde ocho ciudades de los Estados Unidos, y también vuela de Londres a Sudáfrica, a Grecia, al

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Caribe, a Japón, a China y a Hong Kong. La compañía aérea tuvo unas ventas de 1.400 millones de dólares en el año fiscal de 1998, un aumento del 7,7 por 100 sobre el año fiscal de 1997. En abril de 1999, uno de los ejecutivos de Branson anunció que estaban considerando que la empresa empezara a cotizar en la Bolsa de Londres y en las de los Estados Unidos. Cuando Todd Wagner dijo a su amigo Mark Cuban que sería estupendo poder oír por Internet las retransmisiones de los partidos de béisbol del equipo de Indiana, los dos se apoderaron de la idea como de una pelo ta y no la soltaron. Se gastaron unos 5.000 dólares en material informático v montaron su negocio en el dormitorio de invitados de la casa de Cuban, en el verano de 1995. Cuban, que a poco de licenciarse en la Univer sidad de Indiana había puesto en marcha con éxito una empresa de consultoría informática, aprendió por su cuenta a dominar la tecnología necesaria para que su empresa empezara a emitir. En septiembre, los dos amigos habían abordado valientemente a la KLIF, una emisora de radio de , una emisora de radio de 00 en El mercader de Venecia, no quiere «saltar con los espíritus vulgares ni contarme entre las multitudes bárbaras». Alguna vez, cuando había buena nieve, Burton ha cerrado temprano la empresa para que toda la plantilla pudiera pasar el resto de la jornada laboral practicando el snozuboard. Dice: «Aquí no se ha despedido nunca a nadie por practicar demasiado el snozuboard». Otro motivo para mantener el valor de sus convicciones es su nivel elevado de control de calidad. Más concretamente, quiere evitar los compromisos que suelen tolerar las empresas que cotizan en Bolsa para mantener elevados los dividendos a corto plazo para los accionistas impacientes. «Tenemos que tomar decisiones a largo plazo que pueden afectar negativamente a los beneficios a corto plazo», señala. «Habrán observado que no vendemos patines de ruedas Burton, ni ropa interior Burton, ni galletas de salvado Burton. Los accionistas tendrían la tentación de probar con todo eso.» Su fórmula está dando resultado. Burton Snowboards controla, según las estimaciones, un 45 por 100 del mercado. Además del valor, los ejecutivos empresariales deben dar muestras de tesón durante periodos largos y en contra de unas probabilidades adversas temibles. Aunque Dallas, con la oferta de convertir su idea en un negocio rentable. Cuando entraron en la emisora, debían de sentirse como se sentía Falstaff en Enrique IV, Primera Parte, cuando dijo: «Bueno, que Dios nos

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otorgue a nosotros el espíritu de la persuasión, y a ellos los oídos del beneficio, para que lo que nosotros hablamos pueda convencer, y lo que ellos oigan se pueda creer». La KLIF accedió a que aquellos tipos grabasen sus retransmisiones, digitalizasen las grabaciones y las ofrecieran en su página web. Así comenzó Broadcast.com. Hov día, los visitantes que entran en el sitio web pueden escuchar sus emisoras de radio locales o ver las noticias locales de televisión de todo el país. La empresa tiene una capitalización de casi 4.200 millones de dólares. Como habría dicho Exeter: «Es maravilloso».

SEGUNDA LECCIÓN «Es cierto que corremos peligro; por ende, tanto mayor deberá ser nuestro valor.» ENRIQUE V El valor de afrontar un gran desafío y la disposición para lanzarse adelante son las piedras de toque del verdadero liderazgo empresarial. A1 manifestar verdadero coraje se establece un modelo que motiva como pocos a los trabajadores. Enrique, al afrontar una batalla mortífera en la que su ejército tiene una inferioridad numérica terrible, anima a sus hombres a que planten cara al enemigo. No se limita a predicar con palabras: predica también con el ejemplo, entrando en combate a la cabeza de sus hombres. Los ejecutivos que están dotados de tal valor ante unas probabilidades en contra abrumadoras tienen un valor parecido al de la pulga de la que habla Orleans, uno de los nobles franceses de Enrique V «Del mismo modo se puede decir que es valiente la pulga que osa tomar su desayuno en el labio del león». El valor, emparejado con mayor juicio que el que tiene la pulga, es tan importante en nuestros días para obtener ventaja competitiva como lo fue para Enrique en su tiempo. Jake Burton, que diseñó el snowboard, se ha asomado a muchas laderas resbaladizas. Cree que su empresa, Burton Snowboards, de propiedad privada, tiene ventaja sobre sus competidores mayores, tales como Nike y Adidas, porque el propio Burton es adicto al deporte arriesgado del snowboard. «Incluso cuando hacemos un anuncio que va dirigido al público

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en general, lo hacemos de tal modo que pueda merecer el respeto de los practicantes puros y duros», dice. La empresa, con sede en Burlington, estado de Vermont (EE.UU.), cuenta con quinientos empleados y tiene unas ventas brutas estimadas de unos 150 millones de dólares. En 1998, sus snowboards merecieron el reconocimiento internacional al ser utilizados en los Juegos Olímpicos. A pesar de su éxito excepcional, Burton no quiere sacar la empresa a Bolsa. Lleva su empresa de una manera poco convencional, en gran medida porque Burton es una persona poco convencional. Como el príncipe de Aragón.

TERCERA LECCIÓN «Todo está dispuesto si nuestras intenciones lo están. ENRIQUE V pocas cosas pueden inspirar tanto terror como hacer la guerra en territorio enemigo ante una oposición abrumadora por su superioridad en efectivos y en material, Enrique sigue adelante. Está decidido a vencer, cueste lo que cueste... y vence. Este tesón que le hace dar de sí al máximo tiene el mismo efecto en sus tropas, que también siguen adelante. Shakespeare lleva a las tablas esta misma verdad en forma cómica, con los trabajos de Petruchio en La doma de la. bravía. Como expondremos en el Acto siguiente, Petruchio identifica un objetivo (una esposa rica), diseña una estrategia empresarial y persigue a su presa (Katherine, la bravía) con energía e imaginación excepcionales. Su primera táctica son los cumplidos azucarados. Katherine lo desprecia, lo insulta, incluso le pega. Petruchio advierte que este planteamiento no está dando resultado, pero, sin desanimarse, traza un plan completamente nuevo, en este caso un plan vigoroso y amenazador (bajo la apariencia de interés por el bienestar de ella). Cuanto Katherine da muestras de avenirse, él sigue implantando su táctica mejorada hasta que supera la resistencia de ella y hace que dé de sí lo mejor que tiene. Ella se convierte en una buena esposa, y él cumple su plan primitivo. El tesón decidido de Petruchio le acarrea el éxito, tanto personal como económico. Todo el mundo sale ganando. John Kelly tuvo que afrontar unos desastres que, aunque menos personales, eran igualmente temibles. Cuando se convirtió en presidente de Pak Mail Centers of America en 1989, esta cadena de agencias de empaquetado y

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transporte con franquicia perdía 1,2 millones de dólares al año. Kelly cerró enseguida las cincuenta sucur_ sales más flojas de la empresa, siguiendo el consejo del jardinero de Ricardo II: «Podamos las ramas superfluas para que puedan vivir las ramas que dan fruto». Se impulsó a las ciento treinta y cinco franquicias «que daban fruto» para que se comercializaran mejor, y la empresa no tardó en volver a ampliarse. Hoy hay, más de trescientas cincuenta franquicias en todo el mundo; se concedieron cincuenta y tres en los Estados Unidos en 1998. La empresa, que cotiza en Bolsa, sigue creciendo con fuerza durante el cuarto año consecutivo. Gracias al aumento de ingresos por royalties y por cuotas de franquicia, así como por la atención cuidadosa a los costes operativos y el apoyo a cada franquiciado, los beneficios netos de Pak Mail aumentaron en la asombrosa proporción del 127 por 100 en el año fiscal que terminó el 30 de noviembre de 1998. CUARTA LECCIÓN «Tus ojos avanzan siguiendo a tus pensamientos.» CORO, en Enrique V Los ejecutivos empresariales deben establecer una visión firme v clara para aportar orientación e inspiración a la empresa. En caso contrario, la navegación se vuelve complicada. La organización, carente de un obje tivo claro, no sabe nunca si llega donde tiene que llegar Aunque Enrique no se puede permitir el lujo de un equipo de planificación de políticas ni de celebrar reuniones de estrategia fuera de los locales de la empresa, demuestra que es un gran líder por su capacidad para identificar una visión clara primero y para seguirla después. Da muestras de una imaginación asombrosa al transformar sus pasivos militares, aparentemente insuperables, en unos activos notables. Ricardo de Gloucester, que después se convertiría en el vil Ricardo III, hizo la mejor descripción de este tipo de visión en Enrique VI, Tercera Parte. Comparó a un gran líder con una persona que «está de pie en un promontorio y ve una playa lejana donde le gustaría pisar, deseando que su pie igualara a su ojo», una persona que «riñe al mar que lo separa de allí, diciéndole que lo ha de secar para salirse con la suya». El presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy tuvo una visión igualmente lejana en mayo de 1961, cuando se comprometió a que su país

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enviaría a un hombre a la Luna antes del final de la década. En aquellos primeros días de los viajes espaciales, la empresa estaba erizada de peligros conocidos y desconocidos. Pero el presidente estableció la meta sin pedir disculpas. «Hacemos estas cosas, no porque sean fáciles, sino porque son difíciles», anunció. Esta filosofía inspiradora se puede aplicar por igual a los dirigentes de las empresas dinámicas de hoy, bien representadas por Amazon.com . Cuando Jeff Bezos levó en 1994 un informe en el que se auguraba un crecimiento anual de un 2.300 por 100 de las ventas por Internet, este licenciado en Princeton trazó el concepto de tina empresa nueva en un sector nuevo. Bezos dejó su cargo de vicepresidente primero en D. E. Shaw, empresa de ge stión de fondos de inversión, y con su esposa, MacKenzie, y el perro perdiguero dorado de los dos se pusieron en marcha en automóvil hacia el oeste. Camino de Seattle, esbozó el plan empresarial de lo que sería Amazon.com. Cinco días más tarde abrieron su nueva empresa en el garaje de su casa alquilada de Bellevue, en el estado de Washington. Jeff Bezos creó una visión clara de lo que supondría acelerar el acceso de los consumidores a unos productos que «inspiren, eduquen y diviertan». Afirma que «cuando tienes la visión general, ves que dentro de ella hay centenares de visiones más pequeñas. Tienes que ser capaz de hacer una selección brutal, tienes que ser capaz de decir: «No, no haremos tal cosa ni tal otra. Vamos a centrarnos exclusivamente en estas tres cosas». Lo esencial para el éxito es articular de manera coherente la visión de lo que se ha de conseguir. Puede que tengas a los mejores, pero si estas personas no se dirigen todas hacia una misma visión, la cosa no va a funcionar». Michael Dell, fundador de Dell Computer a sus treinta y cuatro años, se ajusta a la descripción que hace Valentina en Los dos hidalgos de prona: «Es joven en años, pero vejo en experiencia; su cabeza no está cana, pero su juicio está maduro». Cuando tenía diecinueve años v era estudiante de primer curso en la Universidad de Tejas, Dell pidió prestados a sus padres 1.000 dólares para poner en marcha una empresa que vendía accesorios de ordenador desde su dormitorio de la residencia de estudiantes. Después tuvo la idea de construir ordenadores de encargo y venderlos directamente a los consumidores. Dell hizo algo muy parecido a lo que recomienda el Bastardo en El Rey Juan: «Sé grande en obras, como lo has sido en pensamientos». Apenas se ha desviado de la visión que ha sido el motor del desarrollo de su empresa. Las ventas de la empresa de Dell aumentaron un 87 por 100 cada año durante los ocho primeros años; desde 1992 han aumentado un 55 por 100 al año. Con

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una facturación de 18.200 millones de dólares en el año fiscal de 1999 y una capitalización bursátil de unos 108.000 millones de dólares, Dell Computer es actualmente la primera empresa en venta directa de ordenadores en todo el mundo. Se ha labrado un hueco poderoso en el mercado a base de ofrecer productos y servicios a la medida de los requisitos de los consumidores. En 1999, la empresa figuró en el puesto 78 de la lista de las 500 mayores de la revista Fortune. QUINTA LECCIÓN «En todas las cosas hay ocasiones y hay causas, y motivos y razones.» FLUELLEN, en Enrique V Además de manifestar un gran valor v de tener una gran visión de futuro, el líder empresarial también debe mirar de cerca los factores pequeños pero fundamentales. Del mismo modo que la atención escrupulosa a los detalles sirvió al rey Enrique para conseguir su objetivo ambicioso, la preocupación profunda por los detalles que manifestó Russ Smith resultó esencial para su éxito. Smith, director y empresario que creó en 1988 la revista New York Press, ve ahora que su revista semanal gratuita tiene 115.000 lectores, con lo que se acerca a los 250.000 que tiene su competidora principal, la Village Voice Muchos comentaristas opinan que el lanzamiento de Smith fue lo que obligó a la tioice a tomar, en 1996, la decisión de repartir gratuitamente su revista en Manhattan. El interés de Smith por los detalles se aprecia, entre otras cosas, en su costumbre de pasearse regularmente por diversos barrios de Nueva York e «ir por ahí leyendo y mirando todas las publicaciones nuevas, por pequeñas o marginales que parezcan», según dice él. «Aunque solo cobren doscientos dólares por un anuncio de toda una página, yo tengo que repetirme a mí mismo conscientemente que ahí hay doscientos dólares por los que debería competir la Press.» Su observación penetrante rinde beneficios. Su empresa genera actualmente unos ingresos de 10 millones de dólares al año, según las estimaciones. Del mismo modo, cuando Tom O'Keefe tomó la decisión de abrir en Asia sucursales de su cadena de cafeterías Tully's Coffee, con sede central en la ciudad de Seattle, tomó nota cuidadosamente de las costumbres locales en cuanto al modo de tomar café. Lo que descubrió fue que, en ciudades como

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Tokio, la mayor parte de los clientes prefieren disfrutar de su té o su café en una cafetería o en la intimidad de sus propias oficinas. No eran aficionados a tomarse un café por la calle camino del trabajo. La consecuencia era que pocos posibles clientes veían los logotipos que aparecían en sus tazas. para sacar a la calle su mensaje, a la vez que observa los matices culturales, O'Keffe toma café en la acera, delante de una de sus cafeterías, con un par de compañeros. «Salimos a la calle y nos tomamos dos o tres tazas para demostrar que está bien visto tomarse un café de Tully en la calle», afirma él. Aspirando a ser el número dos en tamaño pero el número uno en calidad ante los ojos de sus parroquianos, abrió las cafeterías Tully's Coffee justo enfrente de las de su gran rival, Starbuck's. Su atención a los detalles le ha hecho ganar muchos clientes. Tully's Goffee anunció un crecimiento récord en el año fiscal que terminó en marzo de 1998. Sus ventas al detalle y de café al por mayor aumentaron un 66 por 100 sobre las del año anterior, mientras que las ventas de otros establecimientos semejantes a los suyos aumentaron un 14 por 100 sobre las del año anterior. Actualmente, la cadena tiene 81 sucursales en los Estados Unidos v en Asia.

SEXTA LECCIÓN «Escucharemos, repararemos y creeremos de corazón que lo que hablas está en tu conciencia.» ENRIQUE V Los ejecutivos deben animar a las personas a hablar con sinceridad y escucharlas con atención, por desagradables que sean las noticias. Las personas, tal como advertía Enrique, son el activo más fundamental de una organización; son la clave misma de la victoria. Cuando Enrique disfraza su real persona y se pasea entre sus hombres la noche anterior a la batalla, les concede, y sobre todo se concede a sí mismo, una oportunidad poco frecuente y crucial, al oírlos «hablar desde su conciencia». Gracias a que se ha tomado el tiempo necesario para enterarse de lo que están pensando de verdad sus hombres, al día siguiente es capaz de hacer sacar a relucir su valor innato y de dar la vuelta a su estado de ánimo con su arenga inolvidable del día de San Crispín.

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El saber escuchar también rindió sus frutos a America Online. La empresa de Internet America Online (AOL) solicitó el asesoramiento de Candice Carpenter en 1995, cuando la empresa pensaba pasar de cobrar a sus clientes por hora de servicio a cobrarles una tarifa plana por el servicio de suscripción. Los ejecutivos de la compañía sabían que así tendrían que vender más publicidad para que siguieran creciendo las ventas. AOL quería conseguir esto a base de crear contenidos nuevos para atraer a los anunciantes. Carpenter, que era sincera y directa, les dijo que sus esfuerzos no iban bien dirigidos. Sugirió que, en vez de ello, se crearan dentro de AOL compañías separadas que pudieran crear contenidos v convertirse en marcas por derecho propio. Los ejecutivos, en vez de levantar barreras ante las opiniones contrarias a las suyas, adoptaron la postura de Bruto en Julio César. «Tendré en consideración lo que has dicho. Escucharé con paciencia lo que tengas que decirme y daré respuesta a cosas tan altas». La respuesta de AOL fue pedir a Carpenter que formase un equipo de dirección que llevara a cabo lo que había propuesto ella. Carpenter aceptó el desafío y desarrolló Village.com, el popular portal de Interne t dirigido a la mujer y a sus intereses. En el primer trimestre de 1999 se registró una media mensual de noventa millones de visualizaciones de páginas. Las ventas del primer trimestre fueron de 6,5 millones de dólares, un incremento asombroso del 194 por 100 respecto del mismo periodo del año anterior. La empresa no se conformó con esto, y ha establecido alianzas estratégicas con AOL, con la NBC y con AT&T. Y su éxito ha hecho nacer otros sitios web dirigidos a las mujeres, quienes, según los investigadores de villaje, constituyen casi la mitad de los usuarios de Internet.. SÉPTIMA LECCIÓN «Que mis obras den testimonio de mi valía.» AARÓN, en Tito Andrónico Los ejecutivos deben tener una competencia básica en el campo de actividad de la empresa. E1 carisma v el esfuerzo no bastan por sí solos para desempeñar la labor. La competencia básica es tan fundamental para el liderazgo que se olvida con demasiada frecuencia. En Enrique V, los nobles y el clero han tenido dudas

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acerca de la capacidad de Enrique; sus devaneos de juventud y su relativa falta de inexperiencia les inspiraban poca confianza. Pero poco a poco llegan a opinar que, como dice el Duque en El mercader de Venecia, «no han conocido nunca un cuerpo tan joven con una cabeza tan vieja». Una de las manifestaciones más respetadas de la competencia entre los líderes es el buen juicio. Los consejos de administración de hoy día prefieren a un ejecutivo dotado de buen juicio a un ejecutivo brillante, y con buenos motivos. Si bien no tiene nada de malo tener las dos cosas, como sin duda las tenía Enrique, parece ser que la ley de la conservación de la buena suerte distribuye estos atributos entre nosotros, los mortales, en cantidades diversas, con algo más de esto y algo menos de aquello. Es raro que un solo individuo goce al mismo tiempo de creatividad inspirada y de la capacidad de afrontar con regularidad las decisiones cotidianas de la marcha de la empresa. O como dice Yago en Otelo: «No todos podemos ser maestros», y ni siquiera el mejor de los ejecutivos es capaz de dominar con maestría todas las exigencias complejas de su cargo. Hacer las cosas con un alto grado de eficacia y con poco coste es pura rutina para Sharon Anderson Wright, de Half Price Books, aun en los casos en que es necesario dar marcha atrás. Desde 1996, cuando tomó el mando de la empresa, con sede en Dallas, de manos de su fundadora (su madre), la ha convertido en una cadena de sesenta y una librerías basándose en la experiencia de su personal. Su planteamiento consiste sencillamente en crecer despacio sin asumir deudas arriesgadas y costosas. Como dice la Duquesa de York en Ricardo III «Las dulces flores crecen despacio, y las malas hierbas se apresuran». Aunque Half Price Books solo abre unas pocas sucursales nuevas cada año, se asegura de que tendrán éxito. La cadena Half Price, que vende libros nuevos y de segunda mano, reduce los errores costosos seleccionando a los directores de las tiendas nuevas exclusivamente entre las filas de sus propios trabajadores curtidos por la experiencia. Si la empresa quiere abrir una tienda en una ciudad nueva pero no dispone de un director con experiencia, no abre la tienda. Además, en vez de invertir en nuevas construcciones costosas, la cadena alquila locales ya existentes de todos las formas y tamaños. La primera tienda, por ejemplo, había sido una lavandería automática. Como las reformas de

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locales pueden ser costosas, la empresa tiene su propio taller de carpintería. En lo que se refiere a los sueldos, Wright trata a su equipo con equidad. Ninguno de los ejecutivos, ni siquiera la propia Wright, tiene un salario básico por encima de los 90.000 dólares al año. Su amor a los libros y a los grandes desafíos les aporta motivación y satisfacciones. Como dice Marco Antonio en Marco Antonio y Cleopatra: «Para hacer las tareas que nos gustan, madrugamos y nos ponemos al trabajo con placer». Para mantener la lealtad de su gente, Wright les ofrece un paquete de beneficios sociales comparable con los que ofrecen en Border's y en Barnes & Noble, además de repartir una parte de las ganancias dentro de un plan de participación en los beneficios. Los incentivos están asociados a la marcha de la empresa, pues las participaciones en beneficios se basan en los resultados de la cadena en cada año determinado. De momento, hay muy buenas noticias. Half Price Books espera tener unas ventas de 70 millones de dólares este año, un buen incremento respecto de los 50 millones de 1996. Otro ejemplo de empresa en la que los altos directivos emparejan cuidadosamente el desarrollo con la experiencia del personal de que disponen es Crate & Barre]. Esta empresa, que tuvo unas ventas de 530 millones de dólares en 1998, un incremento del 18 por 100, podría fácilmente haber salido a cotizar en Bolsa, con lo que sus propietarios se habrían embolsado una fortuna. Con más de ochenta tiendas por todo el país, la cadena es una de las firmas más activas de muebles v accesorios para el hogar. La empresa tiende a seguir creciendo, gracias a una nueva página Web donde los consumidores pueden comprar sus productos por Internet. Pero Crate & Barrel solo está dispuesta a abrir tiendas nuevas en las zonas donde pueda atraerse al personal adecuado. «Para subir cuestas empinadas hay que andar despacio al principio», dice Norfolk en Enrique VIII. Esto equivale a una fórmula de desarrollo lento, con la inauguración (le entre cuatro y ocho tiendas nuevas cada ario. «De este modo, la dirección de la empresa pone en primer lugar la excelencia», dice su director ejecutivo, Gordon Segal. «Preferimos ser los mejores a ser los más grandes.» En la actualidad, los directivos suelen interpretar erróneamente que estar fuertes en un terreno equivale a tener competencia en otro. La filosofía de gestión popular en los años sesenta, según la cual un buen ejecutivo es capaz de gestionar cualquier cosa, ha quedado muy desprestigiada. Si bien un buen directivo puede aprender a gestionar casi cualquier cosa, todavía necesita

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tener, o ser capaz de adquirir rápidamente, las habilidades y los conocimientos fundamentales acerca del producto, del mercado y de las operaciones de la empresa. A un alto ejecutivo de IBM, por ejemplo, más le vale tener una idea diferente de lo que es un ratón de la que tiene el director de una empresa de exterminio de roedores, como la Victor Corporation, o incluso de la que tiene Michael Eisner, director ejecutivo de Disney. Un ejemplo destacado es el caso de Michael Jordan. Aunque nadie ha jugado mejor que él en la cancha de baloncesto, este superatleta dio muestras de una competencia mínima en los campos de béisbol profesional. Jordan no obtuvo muchos contratos de publicidad cuando jugó con pantalones largos y zapatos de béisbol, aunque no le costaba nada conseguirlos cuando jugaba con pantalones cortos y zapatillas. Del mismo modo, Horacio, el amigo querido de Hamlet, podía tener competencia como erudito, pero fracasaba lastimosamente en casi todo lo demás. Entre otras tareas, se le pide que hable con el Fantasma («Horacio, tú que eres hombre de letras, háblale», le pide el guardia Marcelo) para convencerlo de que hable a su vez; que observe las reacciones del rey durante la representación teatral, ejemplo de teatro dentro del teatro, y que vigile a Ofelia, que cada vez está más trastornada. Horacio hace mal casi todo lo que se le encarga. Algunos habitantes poderosos del castillo de Elsinor, además de Hamlet, entre ellos el rey Claudio v la reina Gertrudis, interpretan equivocadamente que los modales refinados de Horacio v su fama de hombre de letras indican la competencia de este para realizar tareas esenciales. Michael Del] aprendió a costa suya a ceñirse a lo que sabe. En 1991, cuando la empresa se apartó de su sistema eficaz de venta directa a los clientes e intentó vender sus productos en supertiendas de informática y en clubes de ventas en almacenes, las ventas se resistieron. El experimento se canceló. Hoy día, Dell no se plantea ampliar su actividad más allá del sector de la informática. «He aprendido en la práctica que una empresa puede desarrollarse demasiado», dice. «Hay que tener cuidado con la expansión a nuevas actividades, pues si te metes en demasiadas, demasiado deprisa, no tendrás ni la experiencia ni la infraestructura necesarias para tener éxito.»

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Esta es una de las lecciones de buen juicio que resultan más difíciles de aceptar a una empresa nueva y floreciente. Aventurarse demasiado lejos en un merca do que parece sorprendentemente ilimitado es una de las causas más frecuentes del fracaso entre las nuevas empresas. Las previsiones de ventas demasiado optimistas, el endeudamiento excesivo y los excesos de planta son los síntomas delatores a los que conviene atender.

OCTAVA LECCIÓN «Haz lo que el honor te dicte.» EL CORO, en Enrique V Los grandes líderes empresariales se preocupan profundamente por su equipo. Enrique estableció el modelo de «cómo se hacen las cosas por aquí» al manifestar interés por sus tropas y dedicación a su misión. En consecuencia, inspiró al equipo en su conjunto tanto lealtad personal como un nivel extraordinario de rendimiento. El sentido del servicio a la empresa por parte de los trabajadores proviene, sobre todo, del ejemplo de la alta dirección. Pero se puede reforzar contando con un credo de la empresa. La dirección, para asegurarse de que todos los trabajadores saben lo que se espera de ellos, debe decidir lo que quiere y explicarlo. Si los altos ejecutivos ejercen sus cargos con maestría, entonces los sentimientos de los empleados y de los clientes hacia los líderes de la empresa pueden ser un reflejo de los de otro rey Enrique (Enrique VI, Segunda Parte), quien confesó: «Les agradezco sus atenciones tiernas y amorosas». Los líderes empresariales que se comportan con integridad y con interés por los trabajadores triunfan hasta en las situaciones más temibles. Por ejemplo, cuando Jeff Polep vendió la empresa de su padre, Servicios de Distribución J. Polep, a la Trade Development Corporation en 1984, vio con horror que esta empresa, con sede en Texas, se declaraba en suspensión de pagos. La empresa donde habían trabajado su bisabuelo v su abuelo, la empresa que había servido dulces, cigarrillos y productos de alimentación a las tiendas minoristas durante más de cien años, se estaba disolviendo ante sus ojos. Aquello no era todo. Cuando había vendido la empresa, le habían nombrado presidente y había tenido que firmar una cláusula de no competencia mientras estuviera prestando servicios, y hasta cinco años después si abandonaba la

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empresa. Cuando la TDC declaró la suspensión de pagos, la empresa se negó a despedirlo para liberarlo así de su obligación. Decidido a salvar la empresa de su familia, Polep viajó hasta la ciudad de Amarillo, en Texas, donde se había presentado el expediente de suspensión de pagos,y esperó con decisión durante una semana en la escalinata del juzgado hasta que se juzgó su caso. El juez fue breve: ordenó a TDC que o le pagase o lo despidiese. Polep consiguió lo que quería: lo despidieron. Libre ya para poner en marcha su propio negocio, Polep lo hizo así con la actitud positiva, con visión de futuro, de Ricardo II: «La malicia profunda hace una herida demasiado honda». Polep siguió el consejo de este rey: «Olvidar, perdonar; concluir y entenderse». Empezó por llamar a su lado a antiguos trabajadores que le habían sido fieles. Unos pocos accedieron a trabajar para él sin sueldo durante sesenta días. A continuación, abrió una oficina y empezó a intentar ganarse de nuevo a sus antiguos proveedores. Estos, consternados por la quiebra de TDC, no lo recibieron precisamente con los brazos abiertos. Con todo, apoyándose en lo que Mowbray llamaba en Ricardo II «una reputación sin mancha», Polep pudo ganarse poco a poco el apoyo necesario para volver a levantar la empresa. Uno de los fabricantes avaló personalmente algunos de los créditos que necesitaba desesperadamente, y un amigo suyo le prestó un millón de dólares. Dos meses más tarde, el banco le devolvió su antiguo edificio. Con la ayuda de cincuenta personas, emprendió un plan de ventas agresivo. Hoy la empresa tiene más de doscientos trabajadores; en 1998 tuvo unas ventas de 180 millones de dólares. Como cabía esperar, las personas que marcan la pauta de la preocupación por las personas y del cumplimiento de la misión inspiran estas mismas vocaciones en otros miembros de la organización. Uno de los guerreros más alentadores de Shakespeare, Hotspur, tiene el genio vivo, como indica su mismo nombre (que significa Espuela-caliente) . En Enrique IV, Primera Parte, está dispuesto en cualquier momento a calzarse las espuelas y a entrar en combate. Cuando está en el campo de batalla, anima a sus camaradas con su valor en la pelea. Cuanto mayor es un desafío, más le agrada a él.

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Hotspur tiene un valor tan alentador que su compañero, el príncipe Hal, celoso, dice en broma que Hotspur se jacta de que «me mata seis o siete docenas de escoceses para desayunar, se lava las manos y dice a su esposa: ";Peste de vida sosegada! Quiero trabajar"». El padre de Ha¡, el rey Enrique N, tiene un concepto del guerrero más cargado de admiración y de hecho, más preciso. Dice de Hotspur: «Se revuelve contra las fauces armadas del león, y conduce a los condes viejos y ( ...) a los obispos reverendos hasta las batallas sangrientas y el fragor de las armas. ;Qué honor inmortal el suyo!». Dice que Hotspur es, en suma, «Un Marte en pañales, este guerrero niño que, en sus empresas» derrota a grandes enemigos e inspira a todo el ejército. Hotspur muestra en el campo de batalla «cómo se hacen las cosas por aquí». La fortaleza de carácter resultó útil a Amber Brookman, directora de márketing de Coated Sales, empresa de manufacturas textiles de la ciudad de Nueva York. Un día, en mayo de 1988, se enteró al llegar al trabajo de que la mayoría de los altos directivos de la empresa habían sido acusados de fraude contable. Brookman, que también era directiva pero que no tenía nada que ver con el aspecto financiero de la empresa, se hizo cargo. Como no sabía nada de finanzas, tuvo que contratar a unos expertos para que examinaran la contabilidad de la compañía. Un mes más tarde de la acusación de fraude solicitó a un abogado que presentase un expediente de suspensión de pagos. Así ganaba tiempo para reorganizar la empresa y conseguía que los acreedores le dieran un respiro mientras ella buscaba el modo de pagarles. Mientras tanto, la empresa buscaba un comprador, cerraba varias de sus divisiones v reducía gastos. «Fue deprimente, vergonzoso y espantoso», recuerda Brookman. Por fin, en 1989, consiguió vender los activos de la empresa al grupo Hallwood, Inc., un holding de Dallas. Brookman fue nombrada presidenta y directora ejecutiva, y su liderazgo sólido ha dado buenos resultados. Ayudó a los nuevos propietarios a volver a abrir la empresa con el nombre de Compañías Brookwood. Las ventas del grupo Hallwood, más de la mitad de las cuales proceden de las Compañías Brookwood, llegaron a los 116,3 millones de dólares en 1998; en 1995 habían sido de 40,9 millones de dólares. «Mantuvimos el rumbo durante la crisis», dice Brookman. «Han seguido con nosotros muchos de los buenos.»

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Un verdadero líder hace hincapié constantemente en la ética, tanto en las palabras como en los actos. En las compañías modernas, el director ejecutivo y el personal de alto nivel deben establecer el modelo estando «tan armados de honradez», como dice Bruto, que sigan el camino recto. «El honor sigue un camino tan estrecho que solo pueden ca.minar por él de uno en uno. Sigue, pues, el camino», dice Ulises en Troilo 1 Cresida. Los grandes líderes saben lo que representan y por qué. Establecen y muestran el nivel moral de la organización diciendo lo correcto v cumpliendo lo que dicen. Ronald Reagan lo expresó bien cuando dijo: El carácter que asume el mando en los momentos en que se deben tomar decisiones cruciales ya ha quedado determinado: por otras mil decisiones tomadas antes en momentos aparentemente sin importancia; por todas esas otras decisiones —pequeñas» de los anos pasados; por todas esas ocasiones en que la voz de la conciencia se oponía a la voz de la tentación, que susurraba la mentira de que «en realidad, no tiene importancia»; por todas las decisiones cotidianas tomadas cuando la vida parecía fácil v las crisis parecían lejanas, las decisiones que poco a poco, pieza a pieza, desarrollaron unos hábitos de disciplina o de pereza, unos hábitos de sacrificio o de comodidad, unos hábitos de respeto al deber, al honor N° a la integridad, o de deshonor y vergüenza. Lo que dijo Reagan con la elocuencia que lo caracteriza, lo dijo Shakespeare con la precisión que lo caracteriza en Los dos hidaldos de Verona «;De qué manera engendra la costumbre los hábitos en un hombre!». E1 presidente Regan también tenía en su mesa del Despacho Oval de la Casa Blanca un letrerito que decía: EL HOMBRE PUEDE LLEGAR HASTA DONDE QUIERA l PUEDE CONSEGUIR LO QUE QUIERA, SI NO LE IMPORTA QUIEN SE LLEVA LAS ALABANZAS (Los bromistas del mundo empre-sarial transformaron así su lección: «El ejecutivo honrado es el que comparte las alabanzas con las personas que hicieron todo el trabajo». O bien: «Has dos tipos de líderes: a unos les interesa el rebaño y a otros la lana».) Los líderes verdaderos hacen que los qtze los rodean den de sí lo mejor que tienen, como lo dan de sí ellos mismos. Transforman a la gente corriente en personas que alcanzan logros extraordinarios. Convierten a las empresas corrientes en instituciones productivas y remuneradoras. De los valores y de la conducta de los líderes dependen las aportaciones de otros muchos, tal como recuerda Rosencrantz al rey Claudio en Hamlet: «Las

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vidas particulares y singulares» de las personas corrientes adquieren significado por el pensamiento individual de ellas mismas. Pero ningún líder actúa solo. Más bien, «como un golfo, atrae consigo a lo que tiene cerca de sí. Es una rueda maciza fija en la cumbre del monte más alto, a cuyos ejes enormes están ensambladas v unidas otras diez mil cosas menores». Cuando el líder cae, «cada una de sus partes pequeñas participa de la ruina estrepitosa». Y cuando el líder triunfa, triunfa para el bien general de todo, y engendra así la admiración que hasta el conspirador Casio comprende que suscitaba la personalidad de julio César. «En verdad, amigo mío, que se levanta sobre el mundo como un coloso, y nosotros los hombres pequeños caminamos bajo sus piernas enormes mirando de un lado a otro.»

ACTO II

AFRONTAR EL CAMBIO