Tesis Milla Fabiola, Milla Janett

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FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS 5S’S PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONFECCIONES CREATIVAS, LOS OLIVOS, 2019”

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

AUTORES: MILLA PAJUELO, FABIOLA SILVIA(orcid: 0000-0001-9694-7511) MILLA PAJUELO, JANETT VANESSA (orcid:0000-00023368-D669)

ASESOR: MGTR. GEORGE REINOSO VÁSQUEZ (orcid:0000-0002-4800-9018)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

Lima-Perú 2019

Índice I.

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 7

1.1 Realidad problemática .......................................................................................... 8 1.2 Trabajos Previos .................................................................................................... 24 1.3 Teorías Relacionadas al tema ............................................................................. 30 1.3.1 Metodología de las 5 S’s .................................................................................... 30 1.3.1.1 Seiri ............................................................................................................. 31 1.3.1.2 Seiton........................................................................................................... 35 1.3.1.3 Seiso ............................................................................................................ 37 1.3.1.4 Seiketsu ....................................................................................................... 38 1.3.1.5 Shitsuke ....................................................................................................... 39 1.3.2 Productividad ..................................................................................................... 40 1.3.2.1 Importancia de la productividad en la industria .......................................... 40 1.3.2.2 Índices de productividad ............................................................................. 41 1.3.2.3 Eficiencia ..................................................................................................... 42 1.3.2.4 Eficacia ........................................................................................................ 42 1.4 Formulación del Problema ................................................................................. 42 1.4.1 Problema general ............................................................................................... 42 1.4.1.1

Problemas específicos ............................................................................. 42

1.5 Justificación del Estudio ..................................................................................... 42 1.5.1

Justificación Teórica .................................................................................... 43

1.5.2

Justificación Económica .............................................................................. 43

1.5.3

Justificación Social ...................................................................................... 43

1.6 Hipótesis ............................................................................................................... 43

1.6.1 Hipótesis general ................................................................................................ 43 1.6.2

Hipótesis específicos ................................................................................... 43

1.7 Objetivos ................................................................................................................. 44 1.7.1

Objetivo general........................................................................................... 44

1.7.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 44 II.

MÉTODO ............................................................................................................ 46

2.1. Diseño de investigación ....................................................................................... 47 2.1.1.

Tipo de investigación ................................................................................... 47

2.1.2.

Enfoque de la investigación ......................................................................... 47

2.1.3.

Nivel de investigación ................................................................................. 47

2.1.4

Diseño de la investigación ........................................................................... 47

2.2 Variables y operacionalización ............................................................................. 48 2.2.1 Variable Independiente ...................................................................................... 48 2.2.2 Variable Dedependiente ..................................................................................... 48 2.3 Población y muestra .............................................................................................. 50 2.3.1 Población ........................................................................................................... 50 2.3.2 Muestra .............................................................................................................. 50 2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................... 50 2.4.1 Técnicas de recolección de datos ....................................................................... 50 2.4.1 Instrumentos de recolección de datos ................................................................ 51 2.4.2 Validez ............................................................................................................... 51 2.4.3 Confiabilidad ..................................................................................................... 51 2.5 Métodos y análisis de datos ................................................................................... 52 2.6 Aspectos Éticos ....................................................................................................... 52 2.7 Desarrollo de la propuesta .................................................................................... 52 2.7.1 Situación Actual .................................................................................................. 52

2.7.1.1 Principales productos ...................................................................................... 53 Tabla 12 Imágenes de los principales productos producidos .................................. 53 2.7.2 Principales Clientes o Mercado Objetivo ......................................................... 54 2.7.3 Organización de la empresa............................................................................... 55 2.7.4 Aspectos estratégicos de la empresa.................................................................. 56 2.7.4.1 Misión ............................................................................................................... 56 2.7.4.2 Visión ................................................................................................................ 56 2.7.4.3

Valores organizacionales ........................................................................... 56

2.7.4.3.1Respeto.......................................................................................................... 56 2.7.4.3.2Calidad .......................................................................................................... 57 2.7.4.3.3Innovación .................................................................................................... 57 2.7.4.3.4 Trabajo en equipo ........................................................................................ 57 2.7.5 Estructura de sus procesos................................................................................. 57 2.7.5.1 Descripción de procesos ................................................................................. 59 2.7.5.1.1 Revisión de la materia prima ....................................................................... 59 2.7.5.1.2 Tendido o acomodado de tela ...................................................................... 59 2.7.5.1.3 Cortado......................................................................................................... 60 2.7.5.1.4 Separado ....................................................................................................... 60 2.7.5.1.5 Recubrido ..................................................................................................... 60 2.7.5.1.6 Elasticado ..................................................................................................... 61 2.7.5.1.7 Remallado .................................................................................................... 62 2.7.5.1.8 Encintado ..................................................................................................... 62 2.7.5.1.9 Ensamblado .................................................................................................. 62 2.7.5.1.10 Acabado de mano....................................................................................... 62 2.7.5.1.11 Volteado y planchado ................................................................................ 62 2.7.5.1.12 Estampado o bordado ................................................................................. 63

2.7.5.1.13 Troquelado de broches ............................................................................... 63 2.7.5.1.14 Empaquetado ............................................................................................. 63 2.7.5.1.15 Embalado ................................................................................................... 63 2.7.5.2 Pre Test .......................................................................................................... 65 III.

Aspectos Administrativos ................................................................................... 69

3.1.1

Recursos y Presupuesto ............................................................................... 70

3.2

Financiamiento ............................................................................................ 70

3.3

Cronograma de ejecución ............................................................................ 72

Fuente: Elaboración Propia ......................................................................................... 72 Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 73

SOLICITO. AUTORIZACIÓN PARA ELABORACIÓN DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Señor: Dr. Leonidas Bravo Rojas Coordinador Investigación EAP Ingeniería Industrial UCV Lima Norte.-

De mi consideración,

Milla Pajuelo, Janett Vanessa con DNI 44929718y Código 6700281463 y Milla Pajuelo, Fabiola Silvia con DNI 47531485 y Código6700280866alumnos del IX ciclo de la carrera de ingeniería Industrial, a la fecha matriculados en la asignatura de Proyecto de Investigación, nos presentamos ante usted y exponemos:

Que, siendo requisito para aprobar la asignatura la elaboración y sustentación de un trabajo de investigación; y estando contemplado en el acápite 4, del título III de la Directiva 001-2018-DPAI-UCV, que forma parte de la RVRI-N°013-2018-VI del 02 de marzo del 2018, la posibilidad de elaborar el trabajo de investigación por DOS alumnos, SOLICITAMOS a usted elaborar nuestro Proyecto de Investigación de forma conjunta Nos comprometemos por la presente, desarrollar el trabajo de investigación hasta el final, es decir hasta el DESARROLLO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN, según lo dispuesto en la RVRI-N°013-2018-VI. Por lo expuesto: Es justicia que esperamos alcanzar

Milla PajueloJanett Vanessa

Milla Pajuelo Fabiola Silvia

DNI: 44929718

DNI: 47531485

I.

INTRODUCCIÓN

1.1

Realidad problemática La productividad y competitividad mundial anualmente se presenta en el foro

económico mundial con sus siglas en inglés WEF, en el 2018 el informe indicó que en América Latina y el Caribe la lista está encabezada por chile seguida de México y Uruguay, como se puede observar en la figura 1.

Figura 1 Ranking de productividad mundial 2018 En la Figura 1 se puede notar que en el ranking mundial de productividad y competitividad en 140 países, Chile se ubica en el puesto 33 siendo el primer lugar entre los países latinoamericanos y del Caribe, así mismo, el Perú se encuentra en el puesto 63. Por otro lado, cabe resaltar que entre los países con la ubicación más baja del mismo sector se encuentran Bolivia, Venezuela y Haití en los puestos 105, 127 y 138 a nivel mundial respectivamente. En el 2017 China fue considerado el principal exportador mundial del sector textil, esta situación se viene manteniendo hace ya varios años, EE.UU es su principal competencia aunque el país Chino es ampliamente superior que el norteamericano, En la Tabla 1 se pueden observar lo antes mencionado mediante los datos de la Organización Mundial de Comercio (OMC).

Tabla 1 Top 10 Exportadores Textiles share in world exports/imports

Value

Anual percentagechange

2017

2000

2005

2010

2017

201017

2015

china

110

10.4

20.3

30.5

37.1

5

Europpeanunion

69

36.7

34.9

27

23.4

Extra-EU(28) exports

21

9.9

9.9

8.1

India

17

3.6

4.1

Ubnitedstate of America

14

7.1

Turkey

11

Korea, Republic of

2016

2017

-2

-4

5

0

-14

1

6

7.1

0

-14

0

5

5.1

5.8

4

-6

-6

6

6.1

4.8

4.6

2

-3

-7

5

2.4

3.5

3.1

2.7

4

-12

0

5

10

8.2

5.1

4.4

3.3

-2

-11

-6

-2

ChineseTaipei

9

7.7

4.8

3.9

3.1

-1

-6

-7

3

Pakistan (2)

8

2.9

3.5

3.1

2.7

0

-9

-7

4

Hong Kong. China

8

….

….

….

….

-6

-7

-13

-4

Domesticexports

0

0.8

0.3

0.1

0

-15

-30

-6

7

Re-exports

8

….

….

….

….

-5

-7

-13

-4

VietNam (2)

7

0.2

0.4

1.2

2.5

13

6

12

18

Exporter

Fuente: OMC (2018) En la Tabla 1 se observa claramente el liderazgo imponente de la exportación China, la cual alcanzó los 110 Billones de dólares, teniendo una diferencia mayor a 40 billones en referencia al segundo puesto que es la Unión Europea que muestra una cifra de 69 billones, luego continua la lista India con 17 billones, Estados Unidos 14 billones, Turquía11 billones, República de Korea 10 billones, China Taipei9 billones Pakistán y Hong kongcon8 billones y finalmente Vietnam con 7 billones de dólares americanos.

En el Perú, se requiere una mejora en la productividad y competitividad, que implique mejorar la capacitación de los trabajadores, una mayor apuesta por la tecnología y la automatización de los procesos, y la flexibilidad laboral, medidas que no son fáciles, toman tiempo, pero son indispensables. Mientras el 75% del mercado de confecciones siga siendo informal será muy difícil lograr mayores avances (Gestión, 2018, párr. 5). De acuerdo al INEI: El rubro de la manufactura ha sido uno de los mayores porcentajes de aporte al PBI entre los años 2007- 2017, aunque este ha ido descendiendo cada año. Tabla 2 Valor Porcentual del PBI por actividades económicas (2007-2017) Actividades

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2.2

2.1

2.1

2.0

1.9

1.9

1.8

1.9

1.9

1.9

1.9

0.3

0.4

0.3

0.1

0.4

0.1

0.2

0.1

0.2

0.1

0.1

2.2

2.2

1.6

1.8

1.8

1.7

1.7

1.8

1.8

1.7

1.6

21.9

21.9

20.5

21.3

21.5

20.7

20.5

19.8

19.0

18.5

18.2

Electricidad, Gas y Agua

1.8

1.9

1.9

2.0

2.1

2.2

2.1

2.2

2.2

2.3

2.1

Construcción

5.9

6.0

6.1

6.5

6.2

6.5

6.4

6.2

5.7

5.3

5.2

13.0

13.2

13.1

13.2

13.4

13.5

13.3

13.1

13.1

13.2

13.1

6.1

6.3

6.3

6.4

6.7

6.8

6.9

6.8

6.9

7.0

7.1

4.3

4.4

4.4

4.3

4.4

4.6

4.7

4.8

4.8

4.7

4.7

4.3

4.5

4.9

4.8

4.9

5.1

5.2

5.5

5.8

6.1

6.4

5.0

5.0

5.9

5.8

5.5

5.7

5.6

5.6

5.6

5.6

5.7

Otros Servicios

32.9

32.1

32.8

31.8

31.3

31.3

31.5

32.3

33.1

33.5

33.8

Valor Agregado Bruto

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Agricultura,

Ganadería,

Caza y Silvicultura Pesca y Acuicultura Extracción de Petróleo, Gas y Minerales Manufactura

Comercio Transporte,

Almacén,

Correo y Mensajería Alojamiento y Restaurantes Telecom. y Otros Serv. de Información Administración Pública Defensa

Fuente: INEI (2018)

y

En la Tabla 2 se puede observar que el porcentaje de aporte de manufactura es uno de los más altos en referencia a las demás actividades económicas registradas, sin embargo la cifra ha ido variando de forma descendente, teniendo su pico más alto en los años 2007 y 2008 con 21.9 % del total. Así mismo se puede resaltar que en los años 2015, 2016 y 2017 registran los valores mínimos con 19.2, 18.5 y 18.2 respectivamente. El gerente de la Asociación de Exportadores (ADEX) manifestó que la exportación de confecciones se incrementaron en 2.7% en referencia al año anterior, teniendo como principales productos los polos de algodón, camisas de punto de algodón, camisetas interiores, prendas y complementos para bebés, camisas de las demás fibras sintéticas, y suéteres. Así mismo, cabe resaltar que EE.UU. concentró en 68% del total exportado seguido de Brasil, Chile y Alemania (Gestión, 2017). En la figura 2 se muestra la variación que ha sufrido las exportaciones industriales peruanas divididas en cinco sectores; textil, confecciones, metalmecánica, Químico y Siderometalúrgico en los años comprendidos del 2014 al 2017. 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 TEXTIL

CONFECCIONES

METALMEC

QUÍMICO

SIDEROMETAL

Figura 2 Exportaciones industriales peruanas por sectores De la Figura 2 se puede detallar que el sector con mayores cifras alcanzadas es el Químico sobrepasando los 1,200 millones de dólares en el año 2014. Por otro lado, en el sector de Confecciones se ve una variación negativa de los años 2015 y 2016 respecto a la cifra alcanzada en el 2014 que bordea los 1000 millones, así también se puede apreciar que en el año 2017 hay un aumento, pero la cifra alcanzada se encuentra

por debajo de los 800 millones de dólares americanos. Cabe resaltar, que en la figura 1 los colores azul, rojo, verde y morado corresponden a los años 2014, 2015, 2016 y 2017 respectivamente. El Scotiabank proyecta una mayor demanda de confecciones peruanas por parte de Brasil, considerando que dicho país ha ido recuperando gradualmente su economía y debido a su gran potencial de consumo al ser considerada la primera economía sudamericana. Por otro lado, en el primer bimestre del año 2018 la exportación de textiles y confecciones llegó a US$ 202 millones, obteniendo el 10% más respecto al mismo periodo del 2017. (Gestión, 2018) Edgar Vásquez, actual titular del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), indicó que éste año 2019 las exportaciones peruanas textiles y de confecciones crecerán un 8% en referencia al año pasado. Así mismo, destacó que las exportaciones de éste sector mostraron un positivocomportamiento el 2018, con un aumento de 10%, logrando alcanzar una cifra mayor a 1,400 millones de dólares, es decir, 127 millones de dólares más lo obtenido en el 2017.Por otro lado el ministro informó que el año que pasó el sector exportó productos textiles a 113 mercados distintos, siendo los más destacados; Estados Unidos con envíos de 679 millones de dólares, Brasil 70 millones y Chile 64 millones (El Peruano, 2019).De acuerdo a la información anterior, se puede decir que para el presente año se tiene amplias expectativas de crecimiento en el sector textil y de confecciones, manteniendo de ésta forma el aumento de las cifras que se viene dando paulatinamente los últimos años. Así también, es importante recalcar la gran cantidad de mercados existentes que abastece actualmente la exportación peruana de textiles y confecciones que hasta la fecha suman 113 y se espera que continúe la expansión a más mercados. Luego de revisar el comportamiento de las exportaciones del sector textil peruano de los últimos ocho años, el Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (IDEXCAM) de la Cámara de Comercio de Lima indicó que en el 2012 este sector obtuvo el valormáximode exportación, alcanzando un total general de US$2177 millones y 102 mil toneladas de volumen exportado (La Cámara, 2018). En la Figura 3 se representa la evolución que ha atravesado la exportación textil en los años 2011 al 2017 y el primer trimestre del 2018.

2500

Millones de US$

2000

1500

1000

500

0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

MILLONES U$

1990

2177

1928

1806

1331

1196

1272

203

PESO NETO EN TN

100

102

103

108

87

79

85

12

Figura 3 Evolución de las exportaciones textiles del 2011 al 2018 En la Figura 3 se puede notar la gran variación que se ha dado en la exportación textil, lamentablemente es evidente que la tendencia ha sido claramente descendente, en el año 2012 se observa un crecimiento siendo el punto más fuerte alcanzado, pero dicho aumento se vio opacado los siguientes cuatro años ya que continuó el descenso, en el año 2013 solo se alcanzo a exportar 1928 millones con un volumen de 103 mil toneladas, en el 2014 su cifras fueron de 1806 millones y 108 mil toneladas, así mismo, en el año 2015 solo se alcanzo 1331 millones enviando 87mil toneladas de productos, en el 2016 se obtuvieron las cifras mínimas registradas en los ocho años con solo 1196 millones de dólares correspondientes a 79 mil toneladas despachadas. Por otro lado, en el año 2017, se revierte un poco la situación logrando tener un ascenso llegando a exportar 1272 millones de dólares y 85mil toneladas de productos enviados. En relación a las prendas de vestir para bebés, los resultados del análisis realizado resultan alentadores para las exportaciones peruanas. De ésta forma, las prendas y complementos de vestir de punto de algodón incluyendo las prendas para bebés forman parte de los productos principales que exporta el Perú a nivel mundial. Al observar la Figura 4 se puede notar que se han considerado los principales destinos de exportación; Australia, México y Costa Rica. De dichos destinos se destaca Australia, el cual muestra un crecimiento continuo en los años 2013, 2014 y 2015 con exportaciones de 107,343 ; 124,595 y133,496 millones de dólares respectivamente, tuvo un descenso en

el año 2016 facturando solo126,511 millones de dólares se pudo remontar en el siguiente año logrando una cifra de 133,191 millones de dólares americanos. Por otro lado, en cuanto a México logró una cifra máxima de 53,678 millones de dólares en el año 2016 y la cifra mínima alcanzada para éste país es de 40,465millones registrado en el año 2013, por último en cuanto a Costa Rica llegó a los 7,308 millones como cifra máxima en el año 2017 y su monto mínimo fue obtenido en el año 2014 con 4724 millones de dólares. 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

2013

2014

2015

2016

2017

AUSTRALIA

107343

124595

133496

126511

133191

MÉXICO

40465

52328

52387

53678

43641

COSTA RICA

5296

4724

5531

6731

7308

AUSTRALIA

MÉXICO

COSTA RICA

Figura 4 Exportación de prendas de vestir para bebés (2013-2017) La empresa Confecciones Creativas en sus más de 10 años de funcionamiento dedicada a la elaboración de prendas de vestir para bebés cuenta con una gran variedad de diseños teniendo como materia prima principal la tela de algodón. Cabe resaltar que el dueño de la empresa viene trabajando en este rubro más de 25 años, ésta experiencia le ha permitido administrar su empresa en base a sus conocimientos de forma rentable y productiva, pero ésta rentabilidad se ha visto estancada los últimos años debido a los distintos problemas que hay en su organización. En cuanto al control de calidad al momento de recibir la materia prima, muchas veces no se verifica adecuadamente y al realizar la producción se pueden presentar fallas inesperadas que afectan el desarrollo productivo normal esto se debe a que no existen estándares de calidad establecidos para ello. Por otro lado, se observa que no hay un adecuado almacenamiento de materia prima ni para productos terminados en consecuencia se puede ver los insumos en

desorden lo que en algunos casos genera el deterioro de los mismos aumentando la cantidad de merma. No cuenta con una base de datos para el control de inventario ya que se realizan los pedidos de mercadería conforme ingresan órdenes de compra a la empresa y los residuos son almacenados sin previa codificación ni registro. Por otro lado, Los trabajadores no reciben capacitaciones solo trabajan en base a su experiencia en el rubro, esto no facilita el crecimiento del negocio mediante la aplicación de técnicas o métodos de mejora. En toda la extensión del taller se puede observar que no hay un orden adecuado porque los productos en proceso no solo se encuentran sobre las mesas de trabajo sino en diferentes lugares como sillas, bancas repisas o inclusive en el piso, esto se debe a que no hay lugar específico establecido o normado para dichos productos, esta desorganización provoca que el taller tenga un área de trabajo reducida y caótica. En el caso del mantenimiento de maquinarias, en esta empresa generalmente se realiza el mantenimiento correctivo de las máquinas ya que no existe un plan de mantenimiento preventivo y los correctivos que se realizan no son debidamente registrados, esto puede tener por consecuencia altos costos de mantenimiento y la reducción de la vida útil de los equipos, además no se promueve el uso adecuado de las máquinas mediante instructivos ni existe un plan de higiene que promueva las buenas prácticas de trabajo. Por otro lado, algunas de las máquinas en el área de trabajo se encuentran inoperativas ocupando espacio innecesariamente. En cuanto a los procesos en la empresa, no están estandarizados, no cuentan con estudios de tiempos por proceso y no existe ningún manual de procedimientos reglamentado, cada trabajador realiza los procesos de elaboración de acuerdo a sus capacidades y el control de dichos procedimientos no es debidamente registrado, además no hay un tiempo promedio establecido por proceso al que deben regirse. Por otro lado, en la empresa no se registran adecuadamente los datos de ingresos y salidas de existencias para un buen manejo de inventarios e inclusive no hay una base de datos donde registrar los pedidos. En la Figura 5 se muestra a través de un diagrama Ishikawa, también llamado causa y efecto, los problemas antes mencionados divididos en seis aspectos que se consideran relevantes dentro de la empresa , las seis “M” que se utilizaron son; materia prima, mano de obra, maquinaria, medio ambiente, métodos y medición.Se observa que la baja productividad es causada por una serie de problemas de los cuáles se ha considerado más relevantes a trece de ellos, en cuanto a la materia prima se ha considerado los problemas de mermas por falta de organización de los insumos y la falta e almacén de

materia prima, en referencia a la mano de obra, la falta de capacitaciones de operarios y la falta de motivación de los empleados, respecto a las maquinarias, la falta de mantenimiento preventivo, los mantenimientos correctivos no registrados y la falta de limpieza de las máquinas, en cuanto al medio ambiente se menciona que el área de trabajo es reducida y desordenada, en relación a métodos se indica la falta de estandarización de métodos y procesos, finalmente respecto a medición se ha considerado la falta de control de pedidos e inventarios. La Tabla 3 corresponde a la matriz de correlación, donde se menciona las causas más resaltantes de identificadas en el diagrama de Ishikawa, Se ha tenido en cuenta el valor de “0” cuando las causas no tiene relación directa, cuando la relación que mantiene es débil le corresponde el valor de “1”, cuando la relación entre causas es considerado medianamente relacionado se coloca el valor de “2” y por último si guarda relación directa, permanente o constante le corresponde una puntuación de “3”, de éste modo se podrá determinar cuáles de ellas influyen con mayor impacto a la baja productividad del área de producción de la empresa Confecciones Creativas. En la Tabla 3 se puede destacar a la causa 10 que es la falta de estándares de trabajo es la que obtuvo una frecuencia de 24, siendo la mayor cifra alcanzada, luego le siguen las mermas por desorganización de insumos con 19, luego falta de limpieza de las máquinas y el área de trabajo desordenada con una puntuación de 13, seguido de la falta de almacén de materia prima con una frecuencia de 12, luego la falta de capacitaciones a operarios con 11 puntos, así mismo la falta de control de inventarios, falta de mantenimiento preventivo, falta de control de pedidos, área de trabajo reducida y tiempos no estandarizados obtuvieron 9, 8, 7, 6 y 5 puntos de frecuencia respectivamente y finalmente los mantenimientos correctivos no registrados consiguió la mínima puntuación de la matriz con una frecuencia de 4.La tabla 4 corresponde al diagrama de Pareto, el cual se realizó teniendo en cuenta las causas más relevantes obtenidas en la matriz de correlación. En el Pareto se muestra de forma descendiente todas las causas que

provocan la baja productividad en la empresa Confecciones Creativas, cabe

resaltar que las cuatro causas de mayor frecuencia sumadas significan más del 50 % del total de las causas responsables de la productividad baja. De acuerdo con la Figura 6, en el diagrama de Pareto se muestra las 12 causas que generan el problema de baja productividad en el área de producción de la empresa Confecciones Creativas.

Figura 5 Diagrama Ishikawa

Tabla 3 Matriz de correlación C1

Causas

1

Mermas por desorganización de los insumos

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C12

frecuencia

3

1

0

0

2

3

3

0

3

1

3

19

0

0

0

0

2

3

0

3

1

3

12

0

0

3

0

1

2

3

1

1

11

3

1

0

0

0

0

0

0

4

2

0

0

0

3

0

0

8

1

3

0

3

0

0

13

3

0

0

0

0

6

0

3

0

0

13

3

0

0

5

3

3

24

2

7

2

Falta de almacén de materia prima

C2

3

3

Falta de capacitaciones a operarios

C3

1

0

4

Mantenimientos correctivos no registrados

C4

0

0

0

5

Falta de mantenimiento preventivo

C5

0

0

0

3

6

Falta de limpieza de las máquinas

C6

2

0

3

1

2

7

Área de trabajo reducida

C7

3

2

0

0

0

1

8

Área de trabajo desordenada

C8

3

3

1

0

0

3

3

9

Tiempos no estandarizados

C9

0

0

2

0

0

0

0

0

10

Falta de estándares de trabajo

C10

3

3

3

0

3

3

0

3

3

11

Falta de control de pedidos

C11

1

1

1

0

0

0

0

0

0

3

12

Falta de control de inventarios

C12

3

3

1

0

0

0

0

0

0

3

Fuente: Elaboración propia

2

9

Tabla 4 Pareto

Frecuencia

Frecuencias acumuladas

Frecuencia porcentual Parcial

Frecuencia Porcentual acumulada

Falta de estándares de trabajo

24

24

18%

18%

Mermas por desorganización de los insumos

19

43

15%

33%

Falta de limpieza de las máquinas

13

56

10%

43%

Área de trabajo desordenada

13

69

10%

53%

Falta de almacén de materia prima

12

81

9%

62%

Falta de operarios

11

92

8%

70%

Falta de control de inventarios

9

101

7%

77%

Falta de preventivo

8

109

6%

83%

Falta de control de pedidos

7

116

5%

89%

Área de trabajo reducida

6

122

5%

93%

Tiempos no estandarizados

5

127

4%

97%

Mantenimientos correctivos no registrados

4

131

3%

100%

Causas

capacitaciones

a

mantenimiento

131

100%

Fuente: Elaboración propia En la tendencia mostrada en la Figura 6, se puede observar que hay 7 causas principales que le generan el 80% de problemas, mientras que las otras son el 20%. Lo cual quiere decir que es necesario poner mayor énfasis en dar solución a dichos problemas .En este caso son falta de estándares de trabajo, las mermas por falta de organización de los insumos, falta de limpieza de las máquinas, área de trabajo desordenada, falta de almacén de materia prima, falta de capacitación a operarios y falta de control de inventarios han obtenido un alto puntaje de frecuencia y sumadas simbolizan el 80% de los problemas del área de producción de la empresa Confecciones Creativas

30

120%

25

89% 83%

20

77%

93%

97%

100%100%

80%

70% 62%

15

60%

53%

43%

10

40%

33% 5

Series1 20%

18%

0

0%

Figura 6 Gráfico de Pareto

Series2

Tabla 5 Estratificación por áreas Causas que originan el problema

Frecuencia

Falta de estándares de trabajo

24

Mermas por desorganización de los insumos

19

Falta de limpieza de las máquinas

13

Área de trabajo desordenada

13

Área de trabajo reducida

6

Tiempos no estandarizados

5

Falta de mantenimiento preventivo

8

Mantenimientos registrados

correctivos

no

ÁREA

Frecuencia por área

CALIDAD

80

MANTENIMIENTO

12

GESTIÓN

11

PROCESOS

29

4

Falta de capacitaciones a operarios

11

Falta de almacén de materia prima

13

Falta de control de inventarios

9

Falta de control de pedidos

7

Fuente: Elaboración propia En la tabla 5 se muestran las causas del problema con sus respectivas frecuencias, de las cuales se puede destacar que 6 de ellas pertenecen al área de calidad, causas al área de mantenimiento , 1 causa al área de gestión y por último el área de procesos tiene consigo 3 causales del problema. Por lo tanto, se considera indispensable tomar medidas correctivas utilizando herramientas de calidad para solucionar las causas generadoras de baja productividad en dicha área. En la Figura 7 se muestra la estratificación por áreas de forma gráfica para facilitar la comparación donde se ve claramente la superioridad en la barra referida al área de Calidad, por lo tanto se puede decir que en dicha área se concentran la mayor cantidad de causas que están provocando la baja productividad en el área de producción ya que cuenta con una frecuencia de 80, le sigue el área de procesos con 29, Mantenimiento con 12 y finalmente el área de Gestión con solo 11 puntos de frecuencia

correspondientes a una sola causa que es la falta de capacitaciones a operarios.

90 80 80 70

60 50 40 29 30 20

12

10

11

0

CALIDAD

PROCESOS

MANTENIMIENTO

GESTIÓN

TOTAL DE FRECUENCIA POR ÁREA

Figura 7 Estratificación de las causas por áreas En la Tabla 6 se muestra la matríz de priorización donde se ha realizado una evaluación de las causas encontradas y que fueron representada en el diagrama Ishikawa, Pareto y estratificación, en el cuadro se ven las incidencias que hay entre las causas existentes divididas en las 6 M, el nivel de criticidad que éstas tienen, donde la más critica es el área de Calidad el cual conforma el 50% de las causas de la baja productividad, Seguido de Proceso con una criticidad media y finalmente, mantenimiento y gestión muestran una baja criticidad. Por otro lado, se le ha asignado un puntaje de impacto a cada área correspondientemente a su cantidad de problemas; Calidad 10, Procesos 8, Mantenimiento 6 y Gestión 4, esto para poner realizar la priorización, donde se ha considerado al área de Calidad como la de mayor prioridad debido que es la que ha obtenido mayor incidencias de causas, determinando que la medida de acción a tomar es la aplicación de las 5 S´s para revertir la situación, por otro lado a el área de procesos se ha considerado aplicar el MRP o planeación de requerimientos de materiales, en el caso del área de mantenimiento se ha considerado un plan de mantenimiento preventivo, finalmente en cuanto a los problemas de gestión se considera que pueden ser

contrastados

aplicando

los

principios

del

Lean

Management.

Tabla 6 Matriz de priorización

ÁREAS

MEDICIÓN

MANO DE OBRA

MATERIA PRIMA

MEDIO AMBIENTE

MAQUINARIA

METODO

NIVEL DE CRITICIDAD

TOTAL DE PROBLEMAS

%

IMPACTO

CALIFICACION

PRIORIDAD

MEDIDAS A TOMAR

Aplicación de CALIDAD

0

0

1

2

1

2

Alto

6

50%

10

60

1

las 5 s

PROCESOS

2

0

1

0

0

0

Medio

3

25%

8

24

2

MRP Plan de manteni_

MANTENIMIENTO

0

0

0

0

2

0

Bajo

2

17%

6

12

3

miento

GESTIÓN

0

1

0

0

0

0

Bajo

1

8%

4

4

4

Lean Managment

Fuente: Elaboración propia

1.2 Trabajos Previos Para llevar a cabo la implementación de las 5S´S en la empresa confecciones creativas, se revisaron diversas fuentes investigación relevantes acerca del tema, para obtener una base de desarrollo de cada uno de los principios de los cuales se conforma este trabajo. PÉREZ, Ana (2012) en su tesis “propuesta de mejoramiento de la productividad laboral a través de la metodología de las 5s y estudio de tiempos en “inversiones el rancho sac”; planteó el objetivo de Elaborar una propuesta de mejoramiento de la productividad laboral en el área de producción de Inversiones Agropecuarias “El Rancho” mediante la metodología de 5s y estudio de tiempos, con su trabajo elaboró una propuesta de mejora de la productividad en el área de producción en Inversiones Agropecuarias “El Rancho”, logrando como resultado luego de la aplicación de las 5s y un estudio de tiempo en base a una evaluación de procesos, un incremento en la productividad de elaboración de alimento de 11.21 Kg. Insumo/minuto a 14.4 kg insumo/minuto, es decir un 28.46%. Además en el proceso de recolección de huevos se aumentó la productividad por cada trabajador en un promedio de 201.04 huevos/minuto; es decir se incrementó la productividad en un 11.4% DE LA CRUZ (2016) sustentó su tesis “implementación de la filosofía de las 5s´s y controles operacionales en el almacén de prendas en proceso, para optimizar la gestión del almacén en la empresa textiles camones”, con el objetivo de demostrar como la implementación la filosofía de las 5S’S y controles operacionales en el almacén de Prendas en Proceso, optimizara la gestión del almacén en la empresa textiles camones obteniendo como conclusión que mediante un pensamiento de mejora continua y trabajo en equipo se implementó la filosofía 5S´S en el almacén de prendas en proceso, aumentando su nivel de un 45% (nivel regular), a un 81% (nivel muy bueno).

GÓMEZ Y DOMÍNGUEZ (2018) sustentó la tesis, “implementación de la metodología 5s en el área de logística del hospital Teodoro Maldonado Carbo”; teniendo como objetivo implementar la metodología 5s en el área de logística del Hospital Teodoro Maldonado Carbo, este trabajo le permitió concluir que usando la herramienta 5 S, es posible subdividir las áreas críticas y poder capacitar al personal encargado de las

bodegas de suministros y medicinas, permitiendo tener herramientas para la distribución física de los espacios así como la disminución de desperdicios. En la auditoría inicial antes de la implementación se realiza una verificación de cómo se encontraba el área sin el uso de la metodología 5S, se pudo constatar que tan solo un 3% tiene un cumplimiento óptimo, el 36% cumple parcialmente y el 61% no cumple definiendo la evaluación inicial, procediendo con la implementación se realizó un formato para auditorias 5S basado en las actividades relacionadas a la metodología se comprobó que el cumplimiento de los requerimientos tuvo un incremento del 80% con un porcentaje de incumplimiento total del personal de 3.3% y cumplimiento parcial de 16.67% asegurando una mejora en los puntos auditados que fueron básicamente clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina. RAMIREZ (2014) en su tesis; “Implementación del Método de las 5S en el Taller de Fabricación de Recubrimiento Aster Chile Ltda.” Tuvo como objetivo Implementar el método de las 5S en el Taller para permitir dividir en secciones las áreas de producción y trabajar sobre ellas las dimensiones de las 5s, en el periodo que se desarrolló la investigación se supervisaron las áreas y de manera pertinente, finalmente el plan de mejora es aplicado, según necesidades, a la empresa Aster Chile Ltda., responde a los siguientes criterios de: separar lo necesario de lo innecesario, ordenar el área de trabajo, limpiar de forma rutinaria, estandarizar y mantener equipos con el compromiso de todos, Las planchas de diferentes metales como el zilacum (0.5mm de espesor) tiene un valor referencial de $2.900 pesos el m2, el alumnio (0,6 mm de espesor) un valor de $3.800 pesos el m2 y el acero inoxidable 304 (0,5 mm de espesor) un valor de $9.500 pesos el m2, estos materiales fueron recolectados por las áreas luego de la clasificación y ordenamiento de las planchas de metal, por ello se realizaron 2 proyectos donde fueron utilizados los materiales, uno de los proyectos fue Ltda., ubicado en Coronel ; uno de los proyectos fue la aislación de cañerías en un barco de la Maestranza Amsu Ltda., ubicado en Coronel el material utilizado fueron 40 m2 de zincalum lo que alcanzó un ahorro de $116.000 pesos. En el caso del segundo proyecto se desarrolló un trabajo de aislación en un intercambiador de calor, ventilador y accesorios, para esto se requirió el tipo de material acero inoxidable, las medidas del equipo a aislar fueron aproximadamente 10 m2 traducido en un ahorro de $95.000 pesos. En resumen por la ejecución de los dos trabajos se tuvo un ahorro total de $211.000

HERRERA Y TAIPE (2017) en sutesis de investigación “Implementación de la metodología 5s en el laboratorio de no metálicos FIQ – UNCP 2017” tuvo como objetivo determinar la influencia de la implementación de la metodología 5S en el proceso productivo en el Laboratorio de No Metálicos FIQ- UNCP 2017, dando como resultado final de implementar la metodología se pudo reducir de 516.82 a 508.91 horas en todo el proceso de producción, concluyendo que la implementación de las 5 S tiene una influencia positiva directa en el proceso productivo, disminuyendo el tiempo de 8 horas aprox. Para la elaboración de 100 objetos según muestra, lo cual se puede corroborar con el Diagrama Analítico del Proceso referenciado en la tesis.Se mostró en la aplicación de la primera S en el área de 16% a un 36% mejorando un 20% del estado inicial, en la segunda S (orden) se muestra una mejora de 52%, siendo inicialmente 28%, en la tercera S al comparar el avance, luego de la implementación de la limpieza se observa un 52% como resultado, siendo inicialmente 32% , en las 2 últimas S´s se toma en cuenta el recurso humano respecto a su desplazamiento durante todo el proceso donde se logra reducir 7.91 horas. ALVA (2017) sustentó la tesis “Influencia de la aplicación de las 5´s en la productividad de la empresa metalmecánica Metarqel SAC” teniendo como objetivo aplicar la metodología de las 5’S en la empresa metalmecánica Metarqel SAC como medida para mejorar su productividad. La tesis realizó el análisis y estudio en un periodo de un mes sobre la implicancia que tienen diversos factores de la empresa tales como la falta de organización en el trabajo dando como resultado que al aplicar la metodología en el almacén se designó estantes y gavetas, se eliminaron objetos obsoletos de las áreas de trabajo y se mejoró la presentación y ambiente de trabajo, se eliminó el despilfarro de la papelería y finalmente se hizo un control de las herramientas y dispositivos necesarios en el proceso. Logrando áreas despejadas que se pueden usar para diversos propósitos, Obteniendo como principales resultados el incremento de la productividad en el área de almacén en un 23% y en al área de procesos en un 19%. Se aplicó la metodología de las 5s tanto al área de procesos como el almacén obteniéndose después como resultados un incremento de productividad de 19%, y 23% respectivamente. Lo que me permite concluir que la aplicación de las 5s tiene un efecto positivo en el incremento de la productividad.

BENÍTEZ (2012) sustentó la tesis : “Desarrollo de la herramienta 5 s´s de lean manufacturing en el área de inyección preformas de IberplastS.A.” la cual tuvo objetivo principal desarrollar la herramienta 5 S´s de Lean Manufacturing en el área de inyección preformas de IBERPLAST S.A., buscando la reducción del riesgo de accidentalidad, desorganización, desorden y suciedad, el mayor nivel de cumplimiento fue para la selección con un 93%, luego la estandarización con un 92%, seguido de un 89% de cumplimiento para el orden, un 87% de cumplimiento para la disciplina y un 67% para la limpieza; de esta forma se evidencia que según la meta establecida del 70% , no se cumplió la meta para la limpieza, debido a que la estandarización está muy interrelacionada con esta S, por esta razón se realizaron auditorías antes y después del desarrollo de cada fase del programa. PAIMA Y CABADA (2018) sustentaron la tesis: Aplicación del modelo de las 5s para mejorar la productividad del área de operaciones de ganadera agrícola M&M SAC Trujillo- i semestre 2018 tuvo como objetivo principal obteniendo como resultado. . La mejora de la productividad en el área de producción de la empresa, esto se vio reflejado en términos de costo y tiempo, aumentando el promedio estándar de productividad de 3.87 a 5.1 2. La productividad antes de aplicar el modelo 5S estuvo reflejado en un promedio de 3.87 vacas lecheras ordeñadas por hora, promedio por debajo del estándar de productividad necesario para convertir el área de operaciones en un sistema eficiente y la falta de eficiencia en la clasificación y organización del área de trabajo de los colaboradores. Además influyó positivamente en el área de operaciones de ganadera agrícola M&M SAC resaltando el aumento del promedio de producción de 5.1 vacas ordeñadas por hora, lo cual permitió a la empresa mejorar su rentabilidad de igual forma los colaboradores adoptaron esta nueva cultura de cambio logrando realizar sus tareas de forma más eficiente. 4. El nivel de productividad del área de operaciones después de la aplicación del modelo de las 5S se ve reflejado en el aumento de la productividad en un 33% el cual queda demostrado en los reportes de productividad, asimismo al ordeñar más número de vacas en un menor tiempo la empresa evita pagar horas extras a sus trabajadores o contratar a personal externo, esto genera un ahorro y una mayor rentabilidad. Optimizando los tiempos y luego de haber aplicado el modelo la empresa ahorro S/141.00 x día.

CONDEZO (2017) Sustentó la tesis “Aplicación de la metodología 5 s para mejorar la productividad en un almacén de productos de consumo masivo, lima 2017” su objetivo era determinar que la aplicación de la metodología de las 5 S mejora la productividad de un almacén de productos de consumo masivo, Lima – 2017 obteniendo como resultado de la aplicación que De la aplicación de la metodología de las 5’S para mejorar la productividad se obtuvo un crecimiento porcentual del 69,46% al 87,28%, teniendo una mejora del 25,66%, mostrados dichos resultados en la tabla Nº 14, así mismo, del contraste de la hipótesis general se obtuvo que la diferencia de media de la productividad antes de la aplicación (0,6638) es menor que la diferencia de media de la productividad después de la aplicación (0,8724. De la aplicación de la metodología de las 5’S para mejorar la eficiencia se obtuvo un crecimiento porcentual del 89,73% al 98,04%, teniendo una mejora del 9,26%, así mismo, del contraste de la hipótesis general se obtuvo que la diferencia de media de la eficiencia antes de la aplicación (0,8408) es menor que la diferencia de media de la eficiencia después de la aplicación (0,9796. De la aplicación de la metodología de las 5’S para mejorar la eficacia se obtuvo un crecimiento porcentual del 77,87% al 89,03%, teniendo una mejora del 14,34%. SEVERINO (2018) sustentó la tesis “Lean manufacturing y productividad en la empresa rj confecciones, San Martin de Porres, 2018” donde su objetivo fue Determinar la mejora de la implementación de Lean Manufacturing mediante la técnica de 5“S” en la productividad de la empresa RJ Confecciones, San Martin de Porres, 2018. Dando como conclusión De acuerdo a la primera conclusión se determinó hay una mejora en la segunda variable, además en la tabla 15 de las variables generales Lean después de la implementación de la herramienta 5“S”; de los cuales disminuyó a 17.04%, y la productividad después aumento a 9199.86. ÑAÑACCHUARI (2017) Sustentó la tesis “Implementación de las 5s para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa pinturas bicolor SAC, Los Olivos 2017” con el objetivo de determinar cómo la implementación de las 5S mejora la productividad en el área de almacén de la Pinturas Bicolor S.A.C, concluyendo luego de la aplicación La aplicación de la 5s mejora la productividad en el área de almacén de la Compañía Pinturas Bicolor SAC en un 20.43%, con respecto a la eficiencia que anteriormente tenía un índice de 0.8430 de eficiencia, actualmente el Índice es 0.9330

por lo que se puede concluir que la eficiencia ha mejorado en un 10,67%. La eficiencia antes era0.8717 y actualmente representa un 0.9453, esta variación se presenta gracias a la correcta implementación de los 5s, por lo que se puede inferir que la eficiencia ha mejorado un 8,44%.. BECERRA Y CARBAJAL (2019) sustentó la tesis “Propuesta de implementación de herramientas lean: 5s y estandarización en el proceso de desarrollo de producto en pymes peruanas exportadoras del sector textil de prendas de vestir de tejido de punto de algodón” como resultado que a partir de un análisis de causas raíces utilizando el método de diagrama causal, se identificó que las principales causas son los desperdicios de reproceso (40,46%), tiempo improductivo (39,9%) y defectos (28.5%) siendo las causas raíces área de trabajo desordenado, inadecuado método de trabajo, actividades de seguimiento no definidas, mal uso de mecanismos de control de versiones y uso de idiomas extranjeros. Para reducir el lead time excesivo a partir de las causas raíces identificadas, se propone implementar las herramientas lean (5S y estandarización). Para ello, se propone la implementación de un manual de 5s, el uso de fichas técnicas e instructivos y un diccionario textil inglés – español. En conclusión, con la implementación de las propuestas lean 5s y estandarización se logra reducir el lead time excesivo de 23 días a 18 días, encontrándonos así en el promedio estándar del mercado. CHAVEZ (2013) sustentó su tesis, Metodología 5s y estudio de trabajo del área de producción de LIM FRESH, el cual tuvo como objetivo principal; mejorar la eficiencia de los procesos de producción en cuanto a reducción de tiempo donde obtuvo como resultados con la aplicación de la herramienta de las 5S se espera una mejora en los tiempo de entrega de los productos, para la elaboración del desinfectante-operario se pretende llegar desde un tiempo de procesamiento de 142.76 min a 137.9 minutos, reduciéndolo en un 3.97%; para la elaboración del desinfectante-Equipo se usa un tiempo de procesamiento de 219 minutos lo que se propone que la operación se realice en 120 minutos, logrando una reducción de 99 minutos o un 45.21%, en cuanto a la preparación de jabón líquido para la ropa del operario, donde se usa un tiempo de 184.67 minutos donde se pretende llegar a un 158.34, logrando una reducción del 26.33 de muestras. HERNANDEZ (2016) sustentó la tesis “propuesta de implementación de la herramientas de mejora Continua 5S en los almacenes de los talleres aeronáutico de

reparación en Bogotá DC Colombia, donde tuvo como objetivo general mejorar la producción y la eficiencia, obteniendo como resultados obtenidos del indicador de las 5s, fueron relevantes porque se realizó un checklist de los 5 pilares dentro de la del almacén como se muestra obteniendo un resultado del 63% a comparación de la evaluación inicial con un 41% debido a que se implementaron indicadores de lugar, se señalaron espacios para la ubicación de cada componente según el trabajo a realizar, se limpió toda el área, se estandarizaron formatos de verificación de limpieza, y auditorías. 1.3

Teorías Relacionadas al tema

1.3.1 Metodología de las 5 S’s En referencia a la definición de la metodología de las 5 S’s: Para Shogo (2015): Las 5S son un método de gestión reconocido como la base de los enfoques de atención de la salud, que aumentan al máximo los niveles de valor agregado al eliminar aquellos factores que no generan valores. Éste método evolucionó en Japón en las empresas manufactureras, y se introdujo en el sector manufacturero occidental en los años ochenta. Ahora ha sido aplicado al sector de la salud como una metodología sistemática de organización y estandarización del ambiente de trabajo para la atención médica esbelta, siendo reconocido como un enfoque de bajo costo y poco exigente tecnológicamente que ahora se ha aplicado al sector de la salud como punto de partida para la mejora de los servicios sanitarios (p.1-2). De lo anterior se puede resaltar que a pesar de que el método de las 5 S nace y evoluciona en empresas manufactureras, también es aplicable a distintos sectores como por ejemplo el de salud, teniendo resultados excelentes siendo reconocido Reyes (2002) indica que: Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda. Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Método de las 5S’s, denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés inicia con una S, como sigue: Seiri - organización; Seiton orden; Seiso -limpieza; Seiketsu - estandarización; Shitsuke -disciplina.

Gutiérrez (2014) indica que: Es una metodología que con la participación de todos los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de ésta metodología desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. (p.110).De lo anterior se puede entender que para lograr buenos resultados con la aplicación de las 5 S´s es necesario que todos los involucrados participen activamente, así mismo se considera que para que exista calidad en una empresa es necesario que el orden, limpieza y disciplina estén bien establecidos en la misma. Para Hernández y Vizán los principios 5S son muy fáciles de comprender y su aplicación no requiere de conocimientos específicos o particulares ni excesivas inversiones financieras. A pesar de ser aparentemente simple, detrás de ésta se esconde una herramienta potente y multifuncional (2013, p.36). De lo cual se puede mencionar que aunque esta herramienta suele parecer muy simple es multifuncional y al ser aplicada puede generar grandes cambios en una empresa. 1.3.1.1 Seiri Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto el objetivo final es que los espacios estén libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar un trabajo y que solo obstruyen su flujo (Gutiérrez, 2014, p.111). De acuerdo a la información anterior, este paso consiste en hacer una clasificación de todas las existencias del área de trabajo determinando cuáles de ellas son útiles y cuales simplemente están ocupando un espacio injustificadamente. Por lo tanto, la finalidad de este paso es liberar el espacio de trabajo de todo aquello que pueda afectar el desarrollo constante del flujo productivo.

Por otro lado, Villaseñor y Galindo (2016) indican que se debe fijar criterios para definir lo necesario de lo innecesario, aquello que no se usa o no será utilizado en un periodo de tiempo preestablecido. Luego de identificar lo innecesario con una tarjeta roja se debe ubicarlo en el almacén de tarjeta roja, el cual es temporal mientras se

define si estos elementos serán utilizados posteriormente, vendidos, alquilados, regalados, reciclados, eliminados, etc.Para proceder a implementar la tarjeta roja se utiliza la tabla llamada “Uso vs Ubicación, la cual servirá como guía para determinar la ubicación los elementos de acuerdo a su frecuencia de uso (pp. 36-38).

Así mismo, Hernández y Vizán (2013) en referencia a la aplicación de la primera S: “En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un desecho” (p.38). Una vez colocada la tarjeta roja, el elemento queda pendiente a la decisión de conservarlo o desecharlo.

Para la aplicación de la tarjeta roja primero se debe diseñar las tarjetas, luego conversar con el personal involucrado sobre el porqué de su usoyde qué manera se debe utilizar, posteriormente se tiene que aplicar Seiri en el área de trabajo, a todos los artículos que se consideran innecesarios se les colocará una tarjeta roja y se trasladará al almacén temporal del mismo nombre, luego se tiene que ordenar y llevar un registro de los artículos almacenados,se continúa poniendo a disposición de la gerencia general o personal a cargo, el almacén para que definan el destino de los elementos almacenados, por último se debe mantener ,el almacén de tarjeta roja ordenado y con la mínima cantidad de elementos posibles (Villaseñor y Galindo, 2016, p.39).

En la Tabla 7 se muestra el ejemplo de tarjeta roja que debe ser llenado con los datos del objeto, equipo, mobiliario, etc. que se encuentra en posible proceso de expulsión.

Tabla 7 Ejemplo de tarjeta de expulsión TARJETA ROJA Nombre del objeto □Materia Prima

□Maquinaria

□Producto en proceso

□Herramienta

□ Partes

□Contenedores

□ Producto terminado

□Otro

□Innecesario

□Desconocido

□Defectuoso

□Sobrante

□Uso esporádico

□Otro

□ Eliminarlo

□Organizarlo

Clasificación

Valor

Razón para retirar

Área responsable Acción Fecha de retiro

Fuente: Villaseñor y Galindo (2016) En la Tabla 7 se observa el modelo de tarjeta roja de los autores Villaseñor y Galindo, la cual debe ser rellenada con las características principales del elemento seleccionado, es decir, su nombre, clasificación o tipo de elemento, valor monetario, la razón por la cual fue retirado, a qué área corresponde, si se eliminará o si será organizado y finalmente la fecha para llevar un control y registro adecuado. En referencia a los resultados de aplicar Seiri, Villaseñor y Galindo (2016) indican que se reflejan en la disminución de espacios ocupados en las áreas en un 40 % aproximadamente. De modo tal que en el área aplicado se resuelven problemas fundamentales como; falta de espacio, exceso de artículos y materiales, seguridad, control de herramientas y equipos, entre otras (p.40). De lo anterior se puede resaltar que la aplicación de Seiri en el área de trabajo genera el aumento de espacios desocupados en un alto porcentaje, aportando mayor seguridad, comodidad y orden para los trabajadores.

Según Villaseñor y Galindo (2016) se debe elaborar un plan de acción a fin de eliminar gradualmente aquellos elementos o artículos que no fueron descartados por problemas técnicos o por no tener la decisión final sobre qué hacer con ellos. (p.41). El plan de acción se realiza con la finalidad de darle una solución o un destino a los elementos identificados con tarjeta roja para que éstos no permanezcan demasiado tiempo en el almacén de tarjeta roja. En la Tabla 8 se muestra un formato modelo de plan de acción para eliminar los artículos pendientes. En este formato se debe registrar primero su numeración correspondiente, luego el nombre o código del artículo, planificar la fecha en que debe ser eliminado, desechado, donado, etc., el nombre de la persona responsable de eliminar dicho elemento del almacén y finalmente las incidencias y los avances que se vayan dando en el proceso el cual debe ser controlado hasta lograr lo planificado. Tabla 8 Ejemplo de plan de acción

Núm.

Artículo

Plan y fecha de Eliminarlo

Responsables

Control Realizado en proceso, sin acción.

Fuente: Villaseñor y Galindo (2016) La Tabla 8, tabla de uso vs ubicación, se muestra diferentes frecuencias de usos a las que le corresponden una ubicación específica por cada una. 1.3.1.2 Seiton Rajadell y Sánchez indican que la aplicación de Seiton se trata de organizar los elementos clasificados como necesarios, para que se puedan encontrar con facilidad, para lo cual se debe definir el lugar de ubicación de los elementos necesario e identificarlos para facilitar la búsqueda y el retorno a su posición. (2016, p.54). De lo mencionado se puede entender que se debe organizar los objetos que se van a conservar de tal forma que sea fácil de ubicar cuando se requiera y a su vez no se dificulte volver a colocarlo en su lugar después de haberlo utilizado. Para poner en práctica seiton, es necesario asegurar la disponibilidad necesaria en el momento requerido y en condiciones óptimas sin tener que realizar búsquedas. Para ello, es necesario decidir dónde y de qué forma se colocarán y ordenarán las cosas en relación a qué tan frecuente es su uso, además se debe tener en cuenta criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de brindar a los trabajadores un ambiente laboral seguro y de calidad alcanzando un alto nivel de orden para producir con calidad y eficiencia. Por lo tanto, los artículos que se usan constantemente deben ubicarse cerca y a la mano, los elementos de uso ocasional deben mantenerse en áreas de almacenaje común, y aquellas no suelen utilizarse deben ser guardadas en el almacén (Rajadell y Sánchez, 2013, p.54). Se puede resaltar de lo anterior que la finalidad de la aplicación de seiton es proveer de un ambiente grato, seguro, y visualmente agradable a los trabajadores, así como asegurar la disponibilidad de los elementos cuando ellos lo requieran evitando demoras por búsquedas, permitiéndoles producir con eficiencia y calidad. En la Figura 15 se ve un ejemplo brindado por Rajadell y Sánchez de una forma práctica de clasificación de elementos, utilizando el “Circulo de frecuencia de uso”, donde de acuerdo a la frecuencia de uso de cada objeto se le otorga una ubicación adecuada que colabore con su fácil ubicación en cualquier momento. El Círculo de frecuencia de uso facilitará la aplicación de Seiton, ya que el personal a cargo le asignará la ubicación automática a los elementos según detalla dicha herramienta.

Colocar en el almacén

Colocar en el almacén

Colocar en archivo

Eliminar

ES POSIBLE QUE SE USE

SE USA 1 VEZ AL AÑO

NO SE USA

CIRCULO DE FRECUENCIA DE USO

ALGUNA S VECES AL AÑO

CADA HORA

VARIAS VECES AL DÍA ALGUNAS VECES AL MES

VARIAS VECES POR SEMANA

Colocar en área

Colocar junto a la persona

Colocar cerca a la persona

Colocar en área

Figura 8 Círculo de frecuencia de uso Para elaborar la Figura 8, se han considerado ocho diferentes frecuencias que van desde la más frecuente que es cada hora, continuando con las menos frecuentes hasta llegar a la frecuencia de uso nula. Cabe resaltar que a mayor frecuencia de uso el elemento deberá mantenerse más cerca del operario o la persona que lo requiera, por otro lado si no se utiliza deberá ser desechado o eliminado. Según Rajadell y Sánchez (2016) se debe tener en cuenta reglas de sentido común para ordenar las cosas, por ejemplo; eliminar la suciedad y cubrir los elementos para que no se ensucien, definir los niveles máximos y mínimos de artículos a guardar, ordenar los objetos de modo que no sean obstáculos para las personas, colocar los estantes en lugares específicos, utilizar preferentemente el método FIFO (primero en ingresar, primero en salir), no colocar objetos directamente en el suelo, colocar en un lugar visible para todos diagrama o planos de direcciones, así como placas o tablero de señales indicando claramente el nombre de las cosas y los códigos de estantes o

muebles donde se deben colocar cada una de ellas.(p.56). El uso de estos criterios básicos de orden facilitará la aplicación de seiton, ya que si se necesita algún elemento se puede buscar la ubicación en el diagrama o plano de direcciones para ubicar 1.3.1.3 Seiso Cuando en el área de trabajo quedan únicamente los objetos necesarios, debidamente identificados y ubicados se requieren tomar las acciones necesarias para mantenerlos en óptimas condiciones de uso. Seiso consiste en identificar y eliminar fuentes de contaminación y suciedad para asegurar que todo se encuentre siempre en excelente estado para ser utilizado (Villaseñor y Galindo, 2016, p.51). Seiso permite mantener los elementos organizados libres de suciedad, polvo y contaminación, permitiendo que se encuentren siempre disponibles y en buenas condiciones. Ésta S consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. […]. Los beneficios de tener limpios los espacios no solo es el agrado que causa a la vista y en general al ambiente de trabajo (menos contaminación), sino que también ayuda a identificar con más facilidad algunas fallas […].(Gutiérrez, 2014,p.112). De lo anterior se resalta que la limpieza no solo es importante para que se vea bien o bonito sino que es necesario por una cuestión de higiene y seguridad, además el estado de limpieza contribuye a la fácil identificación de algunas fallas que pueden convertirse en accidentes Según Villaseñor y Galindo (2016) si no se aplica seiso se puede tener: mala imagen del área de trabajo y de los trabajadores, desmotivación del personal, artículos difíciles de limpiar o maniobrar, indicadores inadecuados de eficiencia, calidad y seguridad, por último falla en las herramientas y equipos (p.52). De lo cual se puede decir que la aplicación de seiso en un área de trabajo no solo reflejará una imagen positiva del área de trabajo y de los que lo utilizan sino que es un aporte para aumentar la eficiencia, calidad y seguridad del trabajo. Para implementar una campaña de limpieza son necesarios varios pasos, iniciando con la identificación de fuentes de suciedad, seguido de determinar qué es lo que va a limpiar, establecer cuáles son las tareas de limpieza a realizar, definir y poner en conocimiento al personal los métodos de limpieza a aplicar, precisar el tiempo destinado a la limpieza, alistar las herramientas que se necesitan, es en este punto donde se

empieza a limpiar, luego es necesario estandarizar el proceso y finalmente se debe realizar una medición de los resultados obtenidos. Al inicio de la campaña de limpieza se deben reconocer cuáles son las fuentes de suciedad, las cuáles deben ser etiquetadas y registradas para posteriormente ser limpiadas aplicando los métodos de limpieza establecidos, disponiendo del display de limpieza necesario. (Villaseñor y Galindo, 2016, p.54-55). 1.3.1.4 Seiketsu La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras“S”, porque

sistematizar

lo

conseguido

asegura

unos

efectos

perdurables.

Estandarizarsupone seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es que los días de incumplimiento se multipliquen. (Hernández y Vizán, 2013, p.54).. Según Gutiérrez: Estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con el uso de las primeras 3 S, mediante la aplicación continua de éstas. En ésta etapa se pueden utilizar distintas herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas […], el desarrollo de normas en las cuales se especifique que debe hacer su empleado con respecto a su área de trabajo, diseñar procedimientos y diseñar programas de sensibilización, involucramiento y convencimiento de las personas.(2014,p.112). De lo mencionado anteriormente, se puede decir que en este punto de la aplicación es necesario sensibilizar, involucrar y convencer a todas las personas que ocupan el área de trabajo mediante fotografías, normas o programas, dando a conocer en qué condiciones se deben mantener el área de trabajo constantemente.

Tabla 9 Ejemplo de estándar de limpieza ESTANDAR DE ORDEN Y LIMPIEZA

NUM.

ZONA DE LIMPIEZA

ELEMENTOS DE LIMPIEZA A USAR

EQUIPOS DE PROTECCIÓN

RESPONSABLE

TIEMPO

FRECUENCIA

DOC. REFERENCIAL

Fuente: Rajadell y Sánchez (2016) En la Tabla 9 se presenta una ficha o documento de estándar de limpieza donde se ha considerado registrar: el número de área o zona de limpieza, el nombre de la zona que se va limpiar, qué elementos de limpieza se va usar, cuáles son los protección necesarios, el nombre del

equipos

de

responsable, el tiempo de duración de la

limpieza, con qué frecuencia se va realizar y si existe un documento paralelo, se debe también registrar el código de documento 1.3.1.5 Shitsuke Significa evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos adoptados será posible disfrutar de los beneficios que éstos brindan (Gutiérrez, 2014, p.112). De lo antes mencionado podemos decir que la autodisciplina, el respeto y cumplimiento a las normas son imprescindibles para obtener cambios significativos a favor de todos los involucrados. Es en este punto donde loa involucrado toman la

psicología de las 5 S como suya y es posible ser aplicado en las distintas facetas de su vida. Aunque los equipos autodisciplinados ya fluyan con las 5 S, debemos tener mecanismos que nos permitan seguir apuntando al objetivo marcado, sin desistir o “perder el norte”por el camino. Así pues, para lograr mantener el grado de implicación y de resultados deseados, es necesario implementar herramientas de control que nos permitan auditar las 5 S. (Adalvert, Vidal, Lorente y Adalvert, 2016, P.22). De lo cual podemos decir que a pesar que las primeras 4 S estén bien implantadas, en la aplicación de la quinta S es necesario garantizar en sostenimiento con la auditoría, el puntaje obtenido en la auditoría será un indicador de cumplimiento general de la aplicación de las 5 S. 1.3.2 Productividad La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. (Gutiérrez, 2014, p.20). De lo anterior, se puede mencionar que la productividad está relacionada con los resultados obtenidos de uno o más procesos, ésta se calcula mediante la razón de los resultados logrados entre los recursos utilizados. González por otro lado, define la productividad como un indicador que refleja qué tan bien se están usando los recursos de una empresa para la producción de bienes y servicios. Así pues, una definición común de la productividad es la que la refiere como una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos y muestra la eficiencia con la cual los recursos en general son usados para producir bienes y servicios en el mercado (2016, p.20). De lo indicado por González se puede resaltar que la productividad es básicamente la relación de los recursos empleados entre los productos obtenidos, siendo ésta un indicador que permite conocer si se están utilizando los recursos de forma adecuada o no. 1.3.2.1 Importancia de la productividad en la industria Para que una empresa o un negocio crezcan y aumenten su rentabilidad solo hay una posibilidad, la cual es incrementar la productividad. El aumento de la productividad

hace referencia al de la producción por hora trabajo o por tiempo utilizado. (González, 2014, p.49).De lo anterior podemos mencionar que para el crecimiento de cualquier negocio o empresa es importante y sumamente necesario que trabajen en el aumento de su productividad, la cual se verá reflejada en la rentabilidad. González indica también que mientras mayor sea la productividad de las empresas que brindan productos o servicios, tendrán igual o mayores posibilidades de vender sus productos en cantidad suficiente y a precios altamente competitivos globalmente. […].La productividad es reconocida por las empresas de todo el mundo como uno aspecto de la empresa que necesita mejorar constantemente. La razón de ésta radica en que existe una conexión estrecha entre productividad y rentabilidad. De lo anterior cabe resaltar que, una empresa con alta productividad tiene mayor posibilidad de comercializar sus productos con precios más competitivos que una empresa poco productiva, además es necesario tener en cuenta que las empresas deben buscar mejorar su productividad de forma constante. 1.3.2.2 Índices de productividad Según Escalante y González (2016): Para entender claramente que es la productividad y cuáles son sus beneficios para las empresas, es preciso manejar los conceptos de índice de productividad total e índice de productividad parcial. El índice productividad totales la razón entre el valor de la producción alcanzada expresada en unidades monetarias y el costo de los recursos que se emplearon para obtenerla, tal como se puede observar en la figura 20. Por otro lado la productividad parcial es aquella relación entre el valor de la producción obtenida manifestada en unidades monetarias y el costo de un solo recurso específico utilizado, asi como se puede ver en la figura 21(p.20-21). PRODUCTIVIDAD

=

TOTAL

PRODUCCIÓN TOTAL INSUMOS

Figura 9 Índice de productividad total

PRODUCTIVIDAD

=

PRODUCCIÓN TOTAL

PARCIAL

UN SOLO INSUMO

Figura 10 Índice de productividad parcial 1.3.2.3 Eficiencia La productividad también está estrechamente relacionada con la eficiencia. La palabra eficiencia tiene varios significados de acuerdo al área donde se aplica: en economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos y productos) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido y materias primas) (González y Escalante, 2016, p.21). Para Gutiérrez (2014) “la eficiencia es simplemente es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos empleados” (p.20). 1.3.2.4 Eficacia La eficacia es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados; en otras palabras la eficacia se puede como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (Gutiérrez, 2014, p.20). Para Gutiérrez la mejora de la eficacia tiene como objetivo optimizar la productividad de los materiales, procesos y equipos, asi como capacitar al personal para disminuir los productos defectuosos para poder alcanzar los objetivos planeados. (2014, p.21). 1.4 Formulación del Problema 1.4.1 Problema general ¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019? 1.4.1.1 -

Problemas específicos

¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019?

-

¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019?

1.5 Justificación del Estudio

1.5.1 Justificación Teórica Se elaboró el presente proyecto de investigación para demostrar que la aplicación de técnicas de mejora continua, como es en este caso el método de las 5 S´s, ayudan a mejorar los métodos de trabajo de tal forma que se adopten formas mucho más eficientes de desarrollar los procedimientos que se desarrollan dentro de la empresa, siendo esta mejora reflejada en el aumento de la productividad, competitividad y rentabilidad, los cuáles son considerados factores determinantes de éxito para toda empresa. 1.5.2 Justificación Económica Una de las características más llamativas a aplicar el método de las 5 S’s, es su bajo costo de implementación, ya que al ser un método práctico, no requiere conocimientos específicos ni grandes inversiones en su desarrollo, lo más importante para su aplicación es la voluntad y disposición de los involucrados para mejorar las condiciones de trabajo. Así mismo, cabe resaltar que la aplicación de esta metodología no solo mejora visiblemente el área de trabajo, sino que aporta en reducir tiempos de búsqueda, accidentes, desperdicios, aumenta la vida útil de máquinas y equipos entre otros factores que generan menores costos de inversión y por lo tanto mayor rentabilidad. 1.5.3 Justificación Social La aplicación de éste método será beneficioso para todos las personas que trabajan en la empresa, ya que uno de los pilares del mismo es crear buenos hábitos y disciplina, es decir la experiencia permitirá crear hábitos de orden, limpieza y organización los cuáles serán aplicados no solo en la empresa, sino en la vida diaria de cada uno de los colaboradores de la empresa. 1.6 Hipótesis 1.6.1 Hipótesis general La aplicación de las 5 S mejora significativamente la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019. 1.6.2 Hipótesis específicos

-

La aplicación de las 5 S mejora la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

-

La aplicación de las 5 S mejora la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

1.7 Objetivos 1.7.1 Objetivo general Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la mejora de la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019. 1.7.2 Objetivos específicos Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019. Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019. Tabla 10 Matriz de coherencia Problema

Objetivos

Hipótesis

Generales ¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019?

Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la mejora de la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

La aplicación de las 5 S mejora significativamente la productividad en el área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

Específicos ¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019?

Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

La aplicación de las 5 S mejora la eficiencia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

¿De qué manera la aplicación de las 5 S mejora la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019?

Determinar la influencia de la aplicación de las 5 S en la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019.

La aplicación de las 5 S mejora la eficacia del área de producción de la empresa “Confecciones Creativas”, Los olivos, 2019

La tabla 10 es la matriz de coherencia, esta matriz se desarrolla para comprobar que haya coherencia entre los problemas, objetivos e hipótesis principales correspondientes a la influencia

de la aplicación de las 5 S en la productividad de la empresa

Confecciones Creativas y los problemas, objetivos

e hipótesis específicos

correspondiente a la influencia de la aplicación de las 5 S en las dimensiones de la productividad, las cuáles son la eficiencia y la eficacia de la empresa de confecciones antes mencionada.

II.

MÉTODO

2.1.

Diseño de investigación

2.1.1. Tipo de investigación La presente investigación es Aplicada, ya que se busca mejorar la situación actual de la empresa realizando la aplicación de un método de mejora. Según (Valderrama Mendoza, 2013), la investigación aplicada busca conoce para hacer, actuar, construir y modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad concreta. (p. 165) 2.1.2. Enfoque de la investigación Según su enfoque es una investigación cuantitativa, porque los datos recopilados corresponden a cifras reales obtenidas de la empresa, además los resultados que se obtendrán mediante la aplicación de la herramienta son numéricos y cuantificables. (Valderrama Mendoza, 2013), nos manifiesta que: Es cuantitativo porque se trabaja en el campo de las ciencias físico-naturales empleando el método deductivo y el análisis estadístico. Se dedica a recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o numéricos, de acuerdo con las variables previamente establecidas. (p. 117) 2.1.3. Nivel de investigación Según el nivel es explicativo, porque enfoca en identificar porqué se originan los hechos actuales, para ello se debe establecer relaciones de causa y efecto, de esta manera poder generar una explicación consistente de la situación actual y de este modo poder aplicar las medidas correctivas adecuadas (Hernández Sampieri, 2014), nos dice que, los estudios descriptivos son útiles para mostrar con precisión los ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación. En esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se medirá (qué conceptos, variables, componentes, etc.) y sobre qué o quiénes se recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales, hechos). (p. 92) 2.1.4 Diseño de la investigación

El diseño del presente estudio es Experimental porque se mide la consecuencia que tiene la variable independiente, en este caso las 5s sobre la variable dependiente que es la productividad. Tal como lo menciona Hernández, Fernández y Baptista (2010). “El estudio experimental es la acción que se da para realizar un experimento y luego visualizar las causas o consecuencias de ello” (p.3). 2.2 Variables y operacionalización 2.2.1 Variable Independiente En referencia a la metodología de las 5 S’s Gutiérrez (2014) indica que: Es una metodología que con la participación de todos los involucrados, permite organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de ésta metodología es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. (p.110). Para Aldavert, Vidal, Lorente y Aldavert (2016) “Las 5s están compuestos por las cinco fases que intervienen durante el proceso de implementación del proyecto y cada fase se define con una palabra japonesa iniciada por la letra S” (p. 11). El método de las 5 S manufacturing,

es una técnica considerada

como la principal del Lean

que consite en la aplicación de 5 fases continuas de mejora del

ambiente laboral, su nombre se debe a que cada fase de implementación es una palabra en japonés que inicia con S; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. 2.2.2 Variable Dedependiente González y Escalante define la productividad como un indicador que refleja qué tan bien se están usando los recursos de una empresa para la producción de bienes y servicios. Así pues, una definición común de la productividad es la que la refiere como una relación entre recursos utilizados y productos obtenidos y muestra la eficiencia con la cual los recursos en general son usados para producir bienes y servicios en el mercado (2016, p.20). La productividad se puede sintetizar en la relación entre los resultados y los recursos esperados así como, el producto de la eficiencia y eficacia. Según Gutiérrez (2014) “La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o sistema, por lo que implementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos” (p.20).

Tabla 11 Matriz de Operacionalización VARIABLE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN OPERACIONAL

Variable independiente: 5S

Las 5s tienen como objetivo realizar cambios ágiles y rápidos, con una visión a largo plazo, en la que participan activamente todas las personas de la organización para idear e implementar sus mejoras. Es determinante la implicación y participación de todos los niveles de la organización, sobretodo de la dirección y gerencia (Adalvert, Vidal, Lorente y Adalvert, 2016, P.22).

La s 5 S es una técnica del Lean Manufacturing que se divide en 5 pasos: Seiri(clasificar), Seiton(organizar), Seiso(limpiar), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke(disciplina).

Variable dependiente: Productividad

Según Gutierrez (2014) La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o sistema, por lo que implementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos.

La productividad es la medición de los resultados esperados respecto a los recursos utilizados, para lo cual se evalúa la eficiencia y eficacia.

Fuente: Elaboración propia

DIMENSIÓN

INDICADOR

ESCALA

Puntaje de auditoría alcanzado Puntaje de auditoría esperado RAZÓN

CUMPLIMIENTO DE AUDITORIA

RAZÓN

EFICIENCIA

Número real de polos producidos Horas – hombre utilizada

RAZÓN

EFICACIA

Número real de polos producidos Número de polos producidos programados

RAZÓN

2.3 Población y muestra 2.3.1 Población Para Tamayo (2004) La población está constituida por un conjunto de personas o elementos que poseen características comunes, que son estudiadas por el investigador, para aplicar las generalizaciones que pueda inferir de la observación de la muestra. La población constituye la unidad de análisis sobre qué o quienes se van a recolectar los datos, en relación a lo planteado y al alcance del estudio (p.176). Se puede considerar población a un grupo de personas o elementos con características similares, de las cuales se delimitará un subconjunto representativo para el investigador que se considerará como muestra. Velásquez y Rey (2007) indican que desde el punto de vista estadístico se denomina población o universo, al conjunto de todas las observaciones posibles que caracterizan al objeto (p.219).Para ésta investigación la población serán la cantidad de prendas producidas en un periodo de 30 días antes de la implementación y 30 días después de la implementación en la empresa Creaciones Creativas, Los Olivos, 2019. 2.3.2 Muestra Para Hernández, Fernández y Baptista el proceso cuantitativo la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectaran datos, y que tiene que definirse 0 delimitarse de antemano con precisión, este deberá ser representativo de la población. EI investigador pretende que los resultados encontrados en la muestra logren generalizarse 0 extrapolarse a la población [...]. EI interés es que la muestra sea estadísticamente representativa (p. 236-237). De lo cual se puede resaltar que la muestra es un subconjunto de la población, objeto de estudio, la cual debe contener las características más representativas y relevantes de la investigación. En esta investigación se ha tomado en cuenta que la población es igual a la muestra debido a que no se realiza ningún tipo de muestreo. 2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 2.4.1 Técnicas de recolección de datos En referencia a la definición de técnicas de recolección de datos, Ortiz (2011) indica que son procedimientos específicos que se utilizan en determinada área de la ciencia para la obtención de datos. Son procedimientos de actuación concretos y particulares en

su operatividad y son establecidos y reconocidos como válidos por la comunidad de especialistas de un área de conocimiento (p.207). De lo cual se puede resumir como procedimientos específicos, concretos y particulares que se utilizan para obtener datos. En el presente trabajo de investigación se emplea la técnica de la observación directa, ya que mediante las visitas se pudieron obtener la información de la situación de la empresa, así mismo se observaron los reportes brindados por la misma para un mejor sustento de la información. 2.4.1 Instrumentos de recolección de datos Tamayo (2008) define a los instrumentos de recolección de datos como: Ayuda o elementos que el investigador construye para la recolección de datos a fin de facilitar la medición de los mismos. Por ejemplo: encuestas, cuestionarios, entrevistas, escalas, etc. (p.81). De lo cual se puede decir que los instrumentos de recolección de datos son elaborados por el investigador con la finalidad de obtener datos que posteriormente serán medidos. En cuanto a los instrumentos utilizados en la presente investigación son la ficha de auditorá, formato de medición de tiempos, ficha de registro de la productividad. 2.4.2 Validez Según Vara, la validez es el grado real en que un instrumento puede medir una variable. Así mismo, la validez hace referencia al grado de evidencia conseguida sobre aquello que mide el instrumento, justificando la interpretación que se va a realizar del instrumento.” (2010 p,245). Para determinar la validez de contenido

de los

instrumentos del presente informe, se someterá a juicio de expertos de la carrera de Ingeniería Industrial, Magísters o Doctores de la Universidad Cesar Vallejo son quienes por su conocimiento y dominio del tema, consideran valido el instrumento. 2.4.3 Confiabilidad Para hernández ( 2010) “La confiabilidad de un instrumento de medición que se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales.” (p.200).

Se entiende que la confiabilidad es la garantía que ofrece el

instrumento de medición de proveer resultados congruentes al ser aplicado en varias ocaciones en condiciones similares.

Debido a que los datos recopilados han sido proporcionados por la propia empresa Confecciones Creativas, por lo cual son considerados confiables. 2.5 Métodos y análisis de datos Una vez recopilados los datos se puede continuar el procesamiento de los mismos, esta etapa es la más importante ya que se podrá someter los datos obtenidos a la estadística, obteniendo resultados cuantitativos que posteriormente deben ser interpretados analíticamente. Para llevar a cabo esta fase de la investigación es necesario emplear el programa SPSS 23 así como base de datos elaboradas en Excel. Por otro lado es necesario un análisis inferencial para contrastar la hipótesis planteada. 2.6 Aspectos Éticos Esta investigación tiene bien fundamentados los principios de le ética, por lo cual se se solicitó los persmisos correspondientes para llevarla a cabo desde el inicio con la identificación de la problemática como el desarrollo que consiste en la aplicación de la herramienta de mejora, además es preciso resaltar que todos los datos e información obtenidas de la empresa serán manejadas con sumo cuidado y responsabilidad las cuáles fueron recopiladas con la única finalidad de establecer la problemática, desarrollar la implementación y medir los resultados post implementación en la empresa Confecciones Creativas. Por otro lado, esta investigación es respetuosa de la propiedad intelectual, por lo cual la información recopilada a través de autores han sido debidamente citadas y mencionadas en las referencias bibliográficas. 2.7 Desarrollo de la propuesta 2.7.1 Situación Actual La empresa Confecciones Creativas dedicada a la confección de prendas de vestir de algodón para bebés es propiedad del Sr. Alejandro Vega Vergara, quien fundó dicha empresa en el año 2009 en el distrito de Los Olivos donde continúa funcionando hasta la actualidad en la dirección: Calle Cesar Vallejo Mz1 Lt9- AA HH Municipal Chillón. La empresa actualmente cuenta con 2 máquinas remalladoras, 2 recubridoras, 2 rectas, 1 encintadora,1 zigzag y 1 cortadora, con las cuáles elabora una serie de diferentes productos teniendo como materia prima base el algodón reactivo; pima, algodón jersey 20/1, algodón jersey 30/1 entre otras. Su gran variedad de diseños disponibles así como

la calidad de sus prendas han sido factores determinantes para el crecimiento de la empresa. 2.7.1.1 Principales productos La empresa Confecciones Creativas elabora productos en base de algodón, de acuerdo a la temporada, en esta temporada se está fabricando las prendas con manga larga y pantalones en la Tabla 12 se muestra los cuatros productos más producidos en los meses febrero, marzo y abril, la producción de estos producto contiene diferentes tallas y colores. Tabla 12 Imágenes de los principales productos producidos POLOS

CAFARENAS

PANTALÓN C/ BASTA

PANTALÓN C/ ZAPATO

Fuente: Elaboración propia En la tabla 12 se observan los cuatro productos principales de la empresa confecciones creativas, donde se observan dos tipos de polo y dos tipos de pantalón. En la tabla 13 se muestra la producción de cada uno de los cuatro productos antes mencionados en los meses Febrero, Marzo y Abril, donde se identifica que el producto

de mayor demanda es el polo manga larga, ubicado en la parte superior izquierda de la tabla 12.Tabla 13 principales productos producidos

Mes

Producción Mensual Producto Cantidad producida

Febrero Pantalón c/ zapato Pantalón c/ basta Cafarenas Polo Manga Larga Otros Pantalón c/ zapato Marzo Pantalón c/ basta Cafarenas Polo Manga Larga

Abril

Total prendas

9600 7200 10800 12000 6000 8400 11400 9000 12000 5400 10800 8400 9600 12600 6600

Pantalón c/ zapato Pantalón c/ basta Cafarenas Polo Manga Larga Otros

45600

46200

48000

Fuente: Elaboración propia 2.7.2 Principales Clientes o Mercado Objetivo Los productos elaborados por la empresa son distribuidos en diferentes mercados de la ciudad de Lima, principalmente en tiendas del emporio comercial de Gamarra, Mercado Huamantanga, Mercado Unicachi y en otros puntos de la ciudad a tiendas minoristas. Así mismo, también se distribuye en otras ciudades a nivel nacional como, Huancayo, Huaraz e Ica. Las prendas que se elaboran tienen como público objetivo a los bebés desde recién nacidos hasta los 3 años aproximadamente. Tabla 14 Tallas disponibles de las prendas TALLA

EDAD

0

0-3 meses

1

3-6 meses

2

6-12 meses

3

12-18 meses

4

18- 24 meses

6

24- 36 meses

Fuente: Elaboración propia Cabe resaltar que las tallas y edades mostradas en la tabla anterior son referenciales, ya que pueden variar de acuerdo a la contextura de cada bebé. 2.7.3 Organización de la empresa En referencia a la organización de la empresa, cuenta con 5 maquinistas y 2 ayudantes de mano y un despachador que se encarga del control de calidad de producto terminado y al acondicionamiento o embale de mercadería para su posterior distribución. Así mismo, el dueño de la empresa se encarga del diseño de las prendas y

la

administración del negocio solicitando apoyo externo en finanzas y en mantenimiento. Se trabaja en un solo turno diario de ocho horas y solo en épocas de campaña o cuando hay gran carga de pedidos se solicita al personal, trabajar horas extras debidamente remuneradas para satisfacer la demanda en el tiempo solicitado por el cliente. En la figura 5

se presenta gráficamente la organización de la empresa donde se

observan las divisiones de las funciones de trabajo de las áreas con las que cuenta la empresa Confecciones Creativas, dichas funciones son necesarias para la elaboración y venta de las prendas de vestir para bebés.

Figura 11 Organigrama

En la figura 11, se observa la división organizativa de la empresa, la cual consta de la gerencia general a cargo del Sr. Alejandro Vega Vergara quien a su vez se encarga de todo el tema administrativo de la empresa y de supervisar la producción. El encargado de la contabilidad no es un trabajador perenne en la empresa solo se hace presente cuando se le solicita en determinado

momento al igual que el técnico de

mantenimiento. Por otro lado, en la producción los maquinistas u operarios de costura y los ayudantes de mano son los encargados de hacer la transformación de la materia prima en un producto comercializable luego, finalmente el

despachador es quien

acondiciona, embolsa y embala los paquetes de mercadería para ser enviados a los clientes, en el caso de la distribución en Lima es entregada en su negocio y en provincia es enviado como encomienda o carga en los buses interprovinciales correspondientes al lugar, previa negociación y acuerdo con el cliente. 2.7.4 Aspectos estratégicos de la empresa 2.7.4.1 Misión Somos una empresa confecciones del rubro de ropa para bebé, que trabaja para otorgar comodidad placer y calidad en el uso de nuestras prendas diseñados con los más altos estándares de calidad, acabados de primera, y de 100% algodón peruano. Contamos con un equipo humano capacitado, selecto y comprometido con el crecimiento y desarrollo de la empresa. 2.7.4.2 Visión Ser una empresa de confecciones integrada, innovadora, con productos textiles variados y de alta calidad, con los elementos necesarios que le permita negociar con mercados de otros segmentos, con diversos diseños y modelos de artículos. Todo ello regido por las buenas prácticas, capacidad oportuna de respuesta, atención de calidad para nuestros clientes; contar con un personal altamente capacitado que asegure alto nivel de competitividad a la empresa a nivel de rubro. 2.7.4.3 Valores organizacionales 2.7.4.3.1Respeto “En la empresa de Confecciones Creativa se práctica el respeto hacia el prójimo además nos preocupamos por el cumplimiento de las normas internas de convivencia ”

2.7.4.3.2Calidad “La empresa busca la calidad de los productos además de nuestros colaboradores y servicio, de acuerdo a las actuales exigencias del mercado” 2.7.4.3.3Innovación “Estamos en la búsqueda constante de cambios para la mejora continua actualizando nuestra metodología de trabajo en beneficio de nuestros clientes ” 2.7.4.3.4 Trabajo en equipo “Consientes que el trabajo en equipo es la mejor forma de conseguir el mejor producto nos preocupamos por crear un ambiente idóneo donde los trabajadores puedan desarrollar sus habilidades e interactuar hacia un trabajo en equipo”. 2.7.5 Estructura de sus procesos La Empresa Confecciones Creativas elabora gran variedades de productos dependiendo de la demanda de los clientes así como, de las estaciones del año por ello se ha elegido un producto estándar que es un polo para mostrar en la Figura 6 el diagrama de bloques de procesos que se desarrolla para su fabricación. De acuerdo a la Figura 6, se requieren 16 procesos continuos para la fabricación de un conjunto básico de algodón que consta de dos piezas, polo y pantalón. Éstos procesos operativos se inician con la revisión de la materia prima principal que es la tela, así como demás insumos como, hilos, Broches cintas, botones, adornos, etc., continuando con el tendido o acomodado de tela, diseño y delineado de moldes, cortado, separado, remallado, elasticado, recubrido, encintado, ensamblado, acabado de mano donde se le quitan todos los restos de hilos, elásticos, entre otros, se continúa con el volteado y planchado, estampado o bordado según indique el pedido, troquelado, empaquetado y finalmente embalado para ser distribuido.

Figura 12 Diagrama de procesos para la elaboración de un polo

2.7.5.1 Descripción de procesos 2.7.5.1.1 Revisión de la materia prima Este es el primer paso para el proceso de producción donde se recepciona la materia prima y se debe verificar que ésta cumpla con las especificaciones solicitadas en cuanto a tipo y calidad de tela, tonalidad de color y condiciones óptimas de limpieza y conservación. En la Figura 13 se muestran los rollos de tela que llegan al taller los cuáles son apilados

luego de haber pasado por el proceso de revisión antes

mencionado.

Figura 13 Materia prima verificada

2.7.5.1.2 Tendido o acomodado de tela Es cuando se extiende la tela de los rollos y se dobla apilando capas encima de la mesa de trabajo, se dobla la tela según el tipo de prenda que se va realizar teniendo en cuenta sus dimensiones y formas ya que se debe colocar de tal forma que se genere la menor cantidad de desperdicios de tela al momento de realizar el corte. Delineado de moldes: Para los diseños de las prendas se tiene listos los moldes con las dimensiones establecidas, el cual se delinea en la parte superior de la pila de capas de tela colocándolas de tal forma que se optimice el material.

2.7.5.1.3 Cortado Una vez delineado, se retiran los moldes y se procede a realizar el corte de la tela, para éste proceso se utiliza la cortadora que se muestra en la Figura 14, la cual debe ser maniobrada siguiendo cuidadosamente las líneas trazadas en el proceso anterior. Este proceso debe realizarse con sumo cuidado debido a la potencia y fuerza de la hoja de corte que contiene la máquina que si no es bien utilizada puede malograr las dimensiones de las prendas o en el peor de los casos causar algún accidente.

Figura 14 Cortadora 2.7.5.1.4 Separado Una vez terminado el corte se procede a separar por colores los lotes cortados, ya que color difiere en la tonalidad de hilo a usar en la costura así como de los accesorios que se le aplican como; broches, lazos, cintas, bordados etc. 2.7.5.1.5 Recubrido Este proceso consta de realizarles las vastas a todas las piezas de la prenda, las mangas y la pechera del polo. En La Figura 15 se puede ver la máquina utilizada en éste proceso. Es preciso resaltar que a las costuras realizadas se le deben cortar los hilos de inmediato y

apilarlos en la siguiente estación, esto se debe repetir en todos los

procesos en los que interviene una máquina de coser.

Figura 15 Máquina recubridora 2.7.5.1.6 Elasticado En el caso de éste producto solo se procede a colocar el elástico en la cintura del pantalón, ya que las otras piezas no requieren pasar por este proceso. Como se muestra en la Figura 16 en éste proceso se requiere utilizar la máquina encintadora con un accesorio especial para el elástico.

Figura 16 Máquina encintadora

2.7.5.1.7 Remallado Se procede a coser uniendo los costados del pecho del polo, y los extremos de la mangas. En la Figura 17 se muestra la maquinaria remalladora que se emplea en éste proceso.

Figura 17 Máquina Remalladora 2.7.5.1.8 Encintado El polo unido con sus mangas pasa por este proceso para agregarle la cinta al cuello dónde posteriormente se colocará los broches o botones. 2.7.5.1.9 Ensamblado En este punto se juntan todas las piezas formando la prenda completa, para ello se deben tener listas las mangas volteadas para unirlas a la pechera, así como los accesorios como la etiqueta, cintas o lazos que contiene la prenda como parte de su diseño. 2.7.5.1.10 Acabado de mano Una vez que las prendas pasaron por las diferentes máquinas de costura, deben ser revisadas que no contengan ninguna falla, así mismo, se le tiene que retirar los restos de hilos o fibras de tela que se hayan adherido a la prenda 2.7.5.1.11 Volteado y planchado

Se colocan las prendas volteadas unas sobre otras, estirando las costuras, y dándole un planchado leve a fin de que no haya arrugas o irregularidades al momento de realizar el siguiente paso. 2.7.5.1.12 Estampado o bordado Este proceso se realiza según indique las especificaciones del pedido, inclusive hay prendas que no requieren este proceso y son derivadas al siguiente proceso. 2.7.5.1.13 Troquelado de broches Este proceso consiste en colocar mediante la presión de un troquel los broches en el cuello del polo, éstos pueden ser de material plástico o metálico y se colocan para facilitar el cambio de ropa en los bebés. 2.7.5.1.14 Empaquetado Se doblan las prendas dándole un aspecto pulcro y atractivo a la vista, cabe mencionar que cada prenda tiene su método de doblado establecido, posteriormente se coloca las prendas dobladas dentro de su empaque, pueden ser bolsas simples, bolsas especiales o cajas, según indique el pedido. 2.7.5.1.15 Embalado En este último proceso se acondiciona los productos empaquetados en fardos de tela o cajas de cartón, dependiendo las características de su empaque, teniendo en cuenta las cantidades del pedido en cuanto a tallas y colores una vez colocados se procede a sellar el contenedor y embalarlo con film. En este punto, los productos salen de la planta para ser distribuidos en las distintas tiendas de lima o para ser enviados a provincia. En la Tabla 15 se muestra el DOP, diagrama de operaciones de la elaboración de un polo, el cual cuenta con 21 operaciones, 3 inspecciones y 1 almacenamiento. En la tabla 16 se muestra el diagrama de actividades del proceso donde se ha llegado a la conclusión que para la producción de 12 polos de algodón se emplean 67 minutos aproximadamente por cada operario.

Tabla 15 Diagrama de operaciones de proceso

Tabla 16 Diagrama de operaciones de proceso

Fuente: elaboración propia 2.7.5.2 Pre Test

CONTROL DE AUDITORÍA

1 Existen artículos en desuso en el área de producción

X X

4 X

4 Se aplican técnicas preventivas para evitas acumulación de artículos innecesarios

X

5 Las herramientas tienen un ligar específico para asignado para guardarlos

X

7 Existe una adecuada distribución del área de trabajo libre de obstáculos

X

8 Se emplean adecuadamente los estantes de almacenamiento de insumos

X

5 X

9 Los estantes asignados al almacenamiento están identificado, señalizado y codificados de acuerdo a su uso 10 El agua de trabajo se encuentra libre de suciedad

X

11 Están identificadas y controladas las fuentes de suciedad

X

12 Existe un cronograma de limpieza

X

13 Se dispone de los artículos de limpieza necesarios

X

14 Hay tachos de basura en cantidad necesaria en el área de trabajo 15 Las normas y procedimientos implantados son respetados y cumplidos

4

X X X

16 Los trabajadores conocen y colaboran con el desarrollo de los programas establecidos 17 El área de producción cuenta con una planificación adecuada

2

X

18 Existe un sistema de control visual

X

19 Se mantiene el cumplimiento de responsabilidades para cada 5S

X

20 Los trabajadores se encuentran familiarizados por la metodología de las 5 S

X

PUNTUACIÓN DE AUDITORÍA ALCANZAD

Puntuación

X

2 Hay una relación de los elementos necesarios 3 Hay objetos innecesarios sobre las mesas de trabajo

6 Las herramientas más utilizadas se encuentra cerca a la mesa de trabajo

No aceptable (0)

Bajo (1)

Promedio (2)

Bueno(3)

Actividad

Valorización

Muy bueno (4)

Proceso

Disciplina

Estandarización

Limpieza

Orden

Clasificación

Fecha de auditoría: 30-04-19

15

Acción Correctiva

Tabla 17 Control de auditoría Tabla 18 Instrumento de medición de productividad INSTRUMENTO DE MEDICIÓN PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA

EFICACIA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PROGRAMADA REAL

PRODUCTIVIDAD

DÍAS

TIEMPO ÚTIL

TIEMPO TOTAL

1

6.8

8

84%

400

260

65%

55%

2

7.1

8

89%

400

315

79%

70%

3

6.9

8

86%

400

336

84%

72%

4

7.0

8

87%

400

302

76%

66%

5

6.7

8

84%

400

295

74%

62%

6

400

271

68%

60% 72%

EFICIENCIA x EFICACIA

7.1

8

89%

7

6.9

8

86%

400

335

84%

8

6.9

8

86%

400

272

68%

59%

9

6.9

8

86%

400

304

76%

66%

10

7.8

8

98%

400

318

80%

78%

11

6.9

8

86%

400

347

87%

75%

12

7.6

8

94%

400

275

69%

65%

13

7.1

8

89%

400

318

80%

71%

14

400

309

77%

73% 70%

7.6

8

95%

15

6.9

8

86%

400

324

81%

16

7.0

8

87%

400

336

84%

73%

17

7.2

8

90%

400

302

76%

68%

Fuente: Elaboración propia

18

7.2

8

90%

400

275

69%

62%

19

7.3

8

91%

400

315

79%

71%

20

7.0

8

87%

400

335

84%

73%

21

7.0

8

87%

400

315

79%

68%

22

7.6

8

95%

400

296

74%

70%

23

7.1

8

89%

400

334

84%

74%

24

7.2

8

90%

400

309

77%

70%

25

400

315

79%

70% 78%

7.2

8

89%

26

7.9

8

98%

400

316

79%

27

7.2

8

90%

400

319

80%

72%

28

6.2

8

78%

400

308

77%

60%

29

6.2

8

78%

400

304

76%

59%

30

7.3

8

91%

400

308

77%

70%

Fuente: Elaboración propia

III.

Aspectos Administrativos

3.1.1 Recursos y Presupuesto Según MORAGA (2015) El presupuesto es el plan de operaciones ingresos, gastos y recursos de una entidad, organización o institución cualquiera sea su carácter y forma jurídica que se diseña expresa y formula para lograr a lo largo de un periodo de tiempo determinado, los objetivos propuestos y se expresa en términos económicos y monetarios, por lo tanto el presupuesto se define de forma realista y exhaustiva lo que va a ocurrir en términos cuantitativos con las finanzas del evento. En este punto, se realizará la evaluación de los recursos utilizados durante la investigación. Primero se identificarán y calcularán los costos seguido de detallar, para finalmente hacer un balance general del costo que se realizó en beneficio de la investigación.

Materiales del investigador Lapiceros

6

unidad

12

Corrector liquid-paper

2

unidad

4

Resaltadores

2

unidad

5

CD

1

unidad

3

Folders manila

5

unidad

5

Impresiones

400

unidad

40

USB

1

unidad

35

Espiralados

2

unidad

6

Laptop HP

1

unidad

1700

3.2 Financiamiento La presente investigación fue financiada por los recursos propios de las investigadoras, en cuanto a los materiales fueron admiquiridos conforme se requería y en el caso de los equipos ya se contaba con ellos previamente, como es el caso de la computadora, pero al ser éste equipo el principal que ha sido utilizado se ha consignado su precio asi como el de a memoria USB.

3.3 Cronograma de ejecución N°

Actividad

1

Lineamientos para la elaboración del PI

2

Realidad problemática

3

Justificación, hipótesis y objetivos

4

Metodología de la investigación

5

Desarrollo de variables de operacionalización

6

Revisión e originalidad del proyecto de investigación

7

Jornada de investigación y sustentación I

8

Población, muestra y criterios de selección

9

Técnicas e instrumentos de obtención de datos

10

Método de análiis de datos y aspectos administrativos

11

incorporación de aspectos administrativos al PI

12

Revisión del proyeto de investigación por el jurado

13

Presentación de proyecto de investigación

14

Jornada de investigación y sustentación II

15

Jornada de investigación y sustentación II

16

Jornada de investigación y sustentación II

Fuente: Elaboración Propia

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

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